Knowing
Your Authentic Self
When
the 75 members of Stanford Graduate School of Business’s Advisory Council were
asked to recommend the most important capability for leaders to develop, their
answer was nearly unanimous: self-awareness. Yet many leaders, especially those
early in their careers, are trying so hard to establish themselves in the world
that they leave little time for self-exploration. They strive to achieve
success in tangible ways that are recognized in the external world—money, fame,
power, status, or a rising stock price. Often their drive enables them to be
professionally successful for a while, but they are unable to sustain that
success. As they age, they may find something is missing in their lives and
realize they are holding back from being the person they want to be. Knowing
their authentic selves requires the courage and honesty to open up and examine
their experiences. As they do so, leaders become more humane and willing to be
vulnerable.
When the 75 members of Stanford Graduate School of
Business’s Advisory Council were asked to recommend the most important
capability for leaders to develop, their answer was nearly unanimous:
self-awareness.
本当の自分を知る
スタンフォード大学ビジネススクールのアドバイザリー・カウンシルのメンバー75人に、リーダーが身につけるべき最も重要な能力を尋ねたところ、ほぼ全員一致で「自己認識」という答えが返ってきました。 しかし、多くのリーダー、特にキャリアの浅い人たちは、世の中で自分を確立することに懸命で、自己探求のための時間をほとんどとっていないのが現状です。 彼らは、お金、名声、権力、地位、株価の上昇など、外界で認められる具体的な方法で成功を収めようと努力しています。 そのため、一時的にプロとして成功することはあっても、その成功を維持することができないことがよくあります。 年齢を重ねるにつれ、自分の人生に何かが欠けていることに気づき、なりたい自分になることを阻まれていることに気づくかもしれません。本当の自分を知るには、勇気をもって正直に自分の経験を振り返ることが必要です。そうすることで、リーダーはより人間的になり、弱くなることも厭わなくなります。
Pottruck was shocked when his boss told him, “Dave, your colleagues
do not trust you.” As he recalled, “That feedback was like a dagger to my
heart. I was in denial, as I didn’t see myself as others saw me. I became a
lightning rod for friction, but I had no idea how self-serving I looked to
other people. Still, somewhere in my inner core the feedback resonated as
true.” Pottruck realized that he could not succeed unless he identified and
overcame his blind spots.
私たちがインタビューしたリーダーの中で、チャールズ・シュワブ前CEOのデイヴィッド・ポトラックは、自己認識への最も粘り強い旅をした一人です。高校時代にはオールリーグのフットボール選手だったポットラックは、ペンシルバニア大学では大学チームのMVPに選ばれました。ウォートンでMBAを取得後、シティグループでの勤務を経て、チャールズ・シュワブでマーケティング責任者となり、ニューヨークからサンフランシスコに移り住んだ。ポトラックは、非常に働き者であった。しかし、長時間労働や、結果を求める積極的な姿勢を、新しい同僚に嫌われたことが理解できない。「自分の業績がものを言うと思っていたんです。「私のエネルギーが、他の人たちを威嚇したり、怒らせたりするとは、思いもよらなかったのです。
ポットラックは、上司から「デイブ、君の同僚は君を信用していない」と言われ、ショックを受けた。彼はこう振り返る。「あのフィードバックは、私の心臓を刺す短剣のようなものでした。私は、自分のことを否定していたのです。軋轢を生む避雷針になったが、自分が他人からどれだけ利己的に見えているのか、まったくわからなかった。でも、心のどこかで、その言葉が真実として響いていたんです」。ポットラックは、自分の盲点を明らかにし、それを克服しない限り、成功はありえないことを悟った。
Denial can be the greatest hurdle that leaders face in becoming
self-aware. They all have egos that need to be stroked, insecurities that need
to be smoothed, fears that need to be allayed. Authentic leaders realize that
they have to be willing to listen to feedback—especially the kind they don’t
want to hear. It was only after his second divorce that Pottruck finally was
able to acknowledge that he still had large blind spots: “After my second
marriage fell apart, I thought I had a wife-selection problem.” Then he worked
with a counselor who delivered some hard truths: “The good news is you do not
have a wife-selection problem; the bad news is you have a husband-behavior
problem.” Pottruck then made a determined effort to change. As he described it,
“I was like a guy who has had three heart attacks and finally realizes he has
to quit smoking and lose some weight.”
These days Pottruck is happily remarried and listens carefully
when his wife offers constructive feedback. He acknowledges that he falls back
on his old habits at times, particularly in high stress situations, but now he
has developed ways of coping with stress. “I have had enough success in life to
have that foundation of self-respect, so I can take the criticism and not deny
it. I have finally learned to tolerate my failures and disappointments and not
beat myself up.”
否定は、リーダーが自己認識する際に直面する最大のハードルとなり得る。
否定は、リーダーが自己認識する上で直面する最大のハードルになり得ます。リーダーには、撫でるべきエゴ、和らげるべき不安、和らげるべき恐怖があります。本物のリーダーは、自分が聞きたくないような意見にも耳を傾けなければならないことを理解しています。ポトラックは、2度目の離婚を経験した後、ようやく自分にはまだ大きな盲点があることを認めることができました。「2度目の結婚が破綻したとき、私は妻選びの問題があると思った。そして、カウンセラーのもとで働き、厳しい現実を突きつけられた。「良い知らせは、あなたには妻選びの問題はない。悪い知らせは、あなたの夫の行動の問題だ」。そして、ポトラックは決意して変わろうとした。3度の心臓発作を経験した人が、タバコをやめて体重を減らすように、自分も変わらなければと思うようになった」。
現在、ポトラックは幸せな再婚生活を送っており、妻からの建設的な意見には注意深く耳を傾けている。しかし、ストレスに対処する術を身につけた。「しかし、今ではストレスに対処する方法を身につけています。自分の失敗や失望を許容し、自分を責めないことをようやく学びました。"
Leadership
principles are values translated into action. Having a solid base of values and
testing them under fire enables you to develop the principles you will use in
leading. For example, a value such as “concern for others” might be translated
into a leadership principle such as “create a work environment where people are
respected for their contributions, provided job security, and allowed to
fulfill their potential.”
Consider
Jon Huntsman, the founder and chairman of Huntsman Corporation. His moral
values were deeply challenged when he worked for the Nixon administration in
1972, shortly before Watergate. After a brief stint in the U.S. Department of
Health, Education, and Welfare (HEW), he took a job under H.R. Haldeman,
President Nixon’s powerful chief of staff. Huntsman said he found the
experience of taking orders from Haldeman “very mixed. I wasn’t geared to take
orders, irrespective of whether they were ethically or morally right.” He
explained, “We had a few clashes, as plenty of things that Haldeman wanted to
do were questionable. An amoral atmosphere permeated the White House.”
One
day, Haldeman directed Huntsman to help him entrap a California congressman who
had been opposing a White House initiative. The congressman was part owner of a
plant that reportedly employed undocumented workers. To gather information to
embarrass the congressman, Haldeman told Huntsman to get the plant manager of a
company Huntsman owned to place some undocumented workers at the congressman’s
plant in an undercover operation.
“There
are times when we react too quickly and fail to realize immediately what is
right and wrong,” Huntsman recalled. “This was one of those times when I didn’t
think it through. I knew instinctively it was wrong, but it took a few minutes
for the notion to percolate. After 15 minutes, my inner moral compass made
itself noticed and enabled me to recognize this wasn’t the right thing to do.
Values that had accompanied me since childhood kicked in. Halfway through my
conversation with our plant manager, I said to him, ‘Let’s not do this. I don’t
want to play this game. Forget that I called.’”
Huntsman
told Haldeman that he would not use his employees in this way. “Here I was
saying no to the second most powerful person in the country. He didn’t
appreciate responses like that, as he viewed them as signs of disloyalty. I
might as well have been saying farewell. So be it. I left within the next six
months.”
Balancing
Your Extrinsic and Intrinsic Motivations
Because
authentic leaders need to sustain high levels of motivation and keep their
lives in balance, it is critically important for them to understand what drives
them. There are two types of motivations—extrinsic and intrinsic. Although they
are reluctant to admit it, many leaders are propelled to achieve by measuring
their success against the outside world’s parameters. They enjoy the
recognition and status that come with promotions and financial rewards.
Intrinsic motivations, on the other hand, are derived from their sense of the
meaning of their life. They are closely linked to one’s life story and the way
one frames it. Examples include personal growth, helping other people develop,
taking on social causes, and making a difference in the world. The key is to
find a balance between your desires for external validation and the intrinsic
motivations that provide fulfillment in your work.
Many
interviewees advised aspiring leaders to be wary of getting caught up in
social, peer, or parental expectations. Debra Dunn, who has worked in Silicon
Valley for decades as a Hewlett-Packard executive, acknowledged the constant
pressures from external sources: “The path of accumulating material possessions
is clearly laid out. You know how to measure it. If you don’t pursue that path,
people wonder what is wrong with you. The only way to avoid getting caught up
in materialism is to understand where you find happiness and fulfillment.”
Moving
away from the external validation of personal achievement is not always easy.
Achievement-oriented leaders grow so accustomed to successive accomplishments
throughout their early years that it takes courage to pursue their intrinsic
motivations. But at some point, most leaders recognize that they need to
address more difficult questions in order to pursue truly meaningful success.
McKinsey’s Alice Woodwark, who at 29 has already achieved notable success,
reflected: “My version of achievement was pretty naive, born of things I
learned early in life about praise and being valued. But if you’re just chasing
the rabbit around the course, you’re not running toward anything meaningful.”
Intrinsic
motivations are congruent with your values and are more fulfilling than
extrinsic motivations. John Thain, CEO of the New York Stock Exchange, said, “I
am motivated by doing a really good job at whatever I am doing, but I prefer to
multiply my impact on society through a group of people.” Or as Ann Moore,
chairman and CEO of Time, put it, “I came here 25 years ago solely because I
loved magazines and the publishing world.” Moore had a dozen job offers after
business school but took the lowest-paying one with Time because of her passion
for publishing.
本物のリーダーシップの基盤となる価値観は、あなたの信念や確信から導かれるものですが、プレッシャーの中で試されるまでは、あなたの本当の価値観が何であるかは分かりません。物事がうまくいっているときに、自分の価値観をリストアップし、それに従って生活するのは比較的簡単なことです。しかし、自分の成功やキャリア、あるいは人生そのものが危うくなったとき、何が最も重要で、何を犠牲にできるのか、どんなトレードオフが許されるのかを知ることができるのです。
リーダーシップの原則とは、価値観を行動に移したものです。確固たる価値観のベースを持ち、戦場でそれを試すことで、リーダーとしての原則を身につけることができるのです。
例えば、「他者への配慮」という価値観は、「人々がその貢献によって尊敬され、雇用が保証され、潜在能力を発揮できるような職場環境をつくる」というリーダーシップの原則に置き換えることができます。
本物のリーダーは、高いモチベーションを維持し、生活のバランスを保つ必要があるため、自分を駆り立てるものを理解することが非常に重要です。モチベーションには、外発的動機と内発的動機の2種類があります。外発的動機と内発的動機の2種類があり、外発的動機は、本人は認めたがりませんが、多くのリーダーが、自分の成功を外界のパラメータで測ることによって、達成を後押しされるものです。
また、昇進や金銭的な報酬によってもたらされる評価や地位を享受しています。一方、内発的動機は、自分の人生の意義に由来するものです。この動機は、自分の人生のストーリーやその組み立て方と密接に関係しています。 例えば、自己成長、他人の成長を助けること、社会的な問題に取り組むこと、世の中を良くすることなどが挙げられます。重要なのは、外的な評価を得たいという欲求と、仕事にやりがいをもたらす内発的な動機とのバランスを見つけることです。
個人的な成果の外的検証から離れることは、必ずしも容易ではありません。達成志向の強いリーダーは、若いうちに次々と達成することに慣れてしまい、内発的動機を追求することに勇気がいるのです。しかし、ある時点で、ほとんどのリーダーは、本当に意味のある成功を追求するためには、より難しい問題に取り組む必要があることを認識します。マッキンゼーのアリス・ウッドワークは、29歳ですでに顕著な成功を収めていますが、こう振り返っています。「私の達成感は、人生の早い段階で学んだ、とても素朴なものでした。」
Authentic leaders build extraordinary
support teams to help them stay on course. Those teams counsel them in times of
uncertainty, help them in times of difficulty, and celebrate with them in times
of success. After their hardest days, leaders find comfort in being with people
on whom they can rely so they can be open and vulnerable. During the low
points, they cherish the friends who appreciate them for who they are, not what
they are. Authentic leaders find that their support teams provide affirmation,
advice, perspective, and calls for course corrections when needed.
How do you go about building your support
team? Most authentic leaders have a multifaceted support structure that
includes their spouses or significant others, families, mentors, close friends,
and colleagues. They build their networks over time, as the experiences, shared
histories, and openness with people close to them create the trust and
confidence they need in times of trial and uncertainty. Leaders must give as
much to their supporters as they get from them so that mutually beneficial
relationships can develop.
It starts with having at least one person
in your life with whom you can be completely yourself, warts and all, and still
be accepted unconditionally. Often that person is the only one who can tell you
the honest truth. Most leaders have their closest relationships with their
spouses, although some develop these bonds with another family member, a close
friend, or a trusted mentor. When leaders can rely on unconditional support,
they are more likely to accept themselves for who they really are.
Superior results over a sustained period of
time is the ultimate mark of an authentic leader.
Many relationships grow over time through
an expression of shared values and a common purpose. Randy Komisar of venture
capital firm Kleiner Perkins Caufield & Byers said his marriage to
Hewlett-Packard’s Debra Dunn is lasting because it is rooted in similar values.
“Debra and I are very independent but extremely harmonious in terms of our
personal aspirations, values, and principles. We have a strong resonance around
questions like, ‘What is your legacy in this world?’ It is important to be in
sync about what we do with our lives.”
Many leaders have had a mentor who changed
their lives. The best mentoring interactions spark mutual learning, exploration
of similar values, and shared enjoyment. If people are only looking for a leg
up from their mentors, instead of being interested in their mentors’ lives as
well, the relationships will not last for long. It is the two-way nature of the
connection that sustains it.
サポートチームの構築
どんなに自信に満ちたエグゼクティブでも、サポートやアドバイスが必要です。どんなに自信に満ちたエグゼクティブでも、サポートやアドバイスが必要です。
本物のリーダーは、道を踏み外さないために、特別なサポートチームを作っています。そのようなチームは、不安なときには相談に乗り、困難なときには助け、成功したときには共に喜びます。リーダーは、最も困難な日々を過ごした後、信頼できる人々と一緒にいることに安らぎを感じ、心を開いて弱音を吐くことができるようになります。そして、苦しい時にこそ、自分を認めてくれる仲間を大切にします。本物のリーダーは、自分のサポートチームが、肯定してくれ、助言してくれ、展望を与えてくれ、必要なときには軌道修正をしてくれることに気づきます。
どのようにサポートチームを作ればよいのでしょうか。本物のリーダーの多くは、配偶者、家族、メンター、親しい友人、同僚など、多面的なサポート体制
を持っています。彼らは、時間をかけてネットワークを構築し、身近な人々との経験、共有された歴史、そして率直さが、試練や不確実性の時代に必要な信頼と自信を生み出しているのです。リーダーは、支援者から得るものと同じくらい、支援者に与えるものも多く、相互に有益な関係を築かなければなりません。
そのためには、自分自身をありのままにさらけ出し、無条件に受け入れてくれる人が、少なくとも一人はいることが大切です。多くの場合、その人だけが、あなたに正直な真実を教えてくれるのです。多くのリーダーは、配偶者と最も親密な関係を築いていますが、中には家族、親友、信頼できるメンターとこうした絆を築く人もいます。無条件のサポートが得られると、リーダーはありのままの自分を受け入れることができるようになります。
そして、長期間にわたって優れた成果を上げ続けることが、本物のリーダーであることの証となるのです。
多くの関係は、共通の価値観と共通の目的を表現することで、時間をかけて成長していきます。ベンチャーキャピタルのクライナー・パーキンス・コーフィールド＆バイヤーズのランディ・コミサーは、ヒューレット・パッカードのデブラ・ダンとの結婚が長続きしているのは、同じような価値観に根ざしているからだと述べています。「デブラと私は非常に自立しているが、個人的な願望、価値観、原則という点では極めて調和がとれている。私たちは、"この世界におけるあなたの遺産は何か "といった問いをめぐって強く共鳴しているのです。自分の人生をどうするかについて、同調することが大切なのです」。
多くのリーダーは、自分の人生を変えてくれたメンターを持ったことがあります。最高のメンタリングは、相互学習、類似した価値観の探求、そして喜びの共有につながる。もし、人がメンターから足元を見ることばかりを求め、メンターの人生にも興味を持たなければ、その関係は長くは続かないでしょう。双方向のつながりが、関係を持続させるのです。
Personal and professional support groups
can take many forms. Piper Jaffray’s Tad Piper is a member of an Alcoholics
Anonymous group. He noted, “These are not CEOs. They are just a group of nice,
hard-working people who are trying to stay sober, lead good lives, and work
with each other about being open, honest, and vulnerable. We reinforce each other’s
behavior by talking about our chemical dependency in a disciplined way as we go
through the 12 steps. I feel blessed to be surrounded by people who are
thinking about those kinds of issues and actually doing something, not just
talking about them.”
Bill George’s experiences echo Piper’s: In
1974, he joined a men’s group that formed after a weekend retreat. More than 30
years later, the group is still meeting every Wednesday morning. After an
opening period of catching up on each other’s lives and dealing with any
particular difficulty someone may be facing, one of the group’s eight members
leads a discussion on a topic he has selected. These discussions are open,
probing, and often profound. The key to their success is that people say what
they really believe without fear of judgment, criticism, or reprisal. All the
members consider the group to be one of the most important aspects of their
lives, enabling them to clarify their beliefs, values, and understanding of
vital issues, as well as serving as a source of honest feedback when they need
it most.
Integrating Your Life by Staying Grounded
Integrating their lives is one of the
greatest challenges leaders face. To lead a balanced life, you need to bring
together all of its constituent elements—work, family, community, and
friends—so that you can be the same person in each environment. Think of your
life as a house, with a bedroom for your personal life, a study for your
professional life, a family room for your family, and a living room to share with
your friends. Can you knock down the walls between these rooms and be the same
person in each of them?
Think of your life as a house. Can you
knock down the walls between the rooms and be the same person in each of them?
As John Donahoe, president of eBay
Marketplaces and former worldwide managing director of Bain, stressed, being
authentic means maintaining a sense of self no matter where you are. He warned,
“The world can shape you if you let it. To have a sense of yourself as you
live, you must make conscious choices. Sometimes the choices are really hard,
and you make a lot of mistakes.”
Authentic leaders have a steady and
confident presence. They do not show up as one person one day and another
person the next. Integration takes discipline, particularly during stressful
times when it is easy to become reactive and slip back into bad habits. Donahoe
feels strongly that integrating his life has enabled him to become a more
effective leader. “There is no nirvana,” he said. “The struggle is constant, as
the trade-offs don’t get any easier as you get older.” But for authentic
leaders, personal and professional lives are not a zero-sum game. As Donahoe
said, “I have no doubt today that my children have made me a far more effective
leader in the workplace. Having a strong personal life has made the
difference.”
Leading is high-stress work. There is no
way to avoid stress when you are responsible for people, organizations,
outcomes, and managing the constant uncertainties of the environment. The
higher you go, the greater your freedom to control your destiny but also the
higher the degree of stress. The question is not whether you can avoid stress
but how you can control it to maintain your own sense of equilibrium.
Authentic leaders are constantly aware of the
importance of staying grounded. Besides spending time with their families and
close friends, authentic leaders get physical exercise, engage in spiritual
practices, do community service, and return to the places where they grew up.
All are essential to their effectiveness as leaders, enabling them to sustain
their authenticity.
個人的・職業的な支援グループには、さまざまな形態があります。パイパー・ジャフレイのタッド・パイパーは、アルコール依存症患者支援団体のメンバーである。彼は、「彼らは最高経営責任者（CEO）ではない。彼らは、酒を断ち、良い人生を送ろうとし、オープンで正直、かつ脆弱であることについて互いに協力し合う、素敵で勤勉な人々の集まりなのです。12のステップを踏みながら、規律正しく化学物質への依存について話し合うことで、互いの行動を強化し合っているのです。そういう問題について考え、話すだけでなく実際に行動している人たちに囲まれて、私は恵まれていると感じています" 。
ビル・ジョージの体験は、パイパーと同じである。1974年、彼は週末のリトリートをきっかけに結成された男性グループに参加した。1974年、彼は週末のリトリートをきっかけに結成された男性グループに参加した。それから30年以上経った今でも、そのグループは毎週水曜日の朝に集まっている。1974年、週末のリトリートをきっかけに結成された男性グループに参加し、30年経った今でも毎週水曜日の朝に集まっています。このディスカッションは、オープンで、深く掘り下げられることが多い。成功の秘訣は、批判を恐れず、本音をぶつけ合うことだ。メンバーは皆、このグループが自分の人生にとって最も重要なものの一つであると考え、自分の信念、価値観、重要な問題に対する理解を明確にし、最も必要な時には率直なフィードバックの源として役立っています。
地に足をつけて人生を統合する
人生を統合することは、リーダーが直面する最大の課題の一つです。バランスのとれた人生を送るには、仕事、家族、地域社会、友人など、人生を構成するすべての要素を統合し、それぞれの環境で同じ人間であることが必要です。例えば、あなたの人生を一軒の家に例えてみましょう。プライベートな時間を過ごす寝室、仕事をするための書斎、家族のためのファミリールーム、友人と過ごすリビングルームがあります。あなたはこれらの部屋の間の壁を壊し、それぞれの部屋で同じ人間でいられるでしょうか？
あなたの人生を家に例えて考えてみてください。あなたは部屋と部屋の間の壁を壊し、それぞれの部屋で同じ人間でいることができますか？
eBay Marketplacesの社長で、元Bainのワールドワイドマネージングディレクターであるジョン・ドナホーは、「本物であるということは、どこにいても自分らしさを保つことだ」と強調しました。世界は、あなたがそうさせるなら、あなたを形作ることができる」と警告しています。自分らしさを保つには、意識的な選択が必要です。その選択は、時には本当に難しく、多くの失敗をするものです。
本物のリーダーは、安定した自信に満ちた存在感を持っています。ある日突然、別の人格になるようなことはありません。特にストレスの多い時期には、反応的になり、悪い習慣に逆戻りしやすいものです。ドナホーは、自分の人生を統合することで、より効果的なリーダーになることができると強く感じている。「涅槃の境地はない。「年齢を重ねるにつれ、トレードオフが容易になることはなく、葛藤は絶え間ない。しかし、本物のリーダーにとって、個人生活と職業生活はゼロサムゲームではありません。しかし、本物のリーダーにとって、私生活と仕事はゼロ・サム・ゲームではない。ドナホーは、「私は今日、子供たちのおかげで、職場ではるかに有能なリーダーになれたと信じている。私生活を充実させることで、その差は歴然としています」。
リーダーはストレスの多い仕事です。人、組織、結果、そして常に不確かな環境の管理に責任を持つ以上、ストレスを避けることはできません。上に行けば行くほど、自分の運命をコントロールする自由度は高くなるが、ストレスの度合いも高くなる。問題は、ストレスを回避できるかどうかではなく、いかにストレスをコントロールし、自分自身の平衡感覚を保てるかです。
本物のリーダーは、地に足をつけることの大切さを常に意識しています。家族や親しい友人と過ごすだけでなく、運動や精神修養、社会奉仕、生まれ育った場所への帰省など、本物のリーダーは、常に地に足をつけて行動することが大切だと考えています。これらはすべて、リーダーとしての効果を高め、本物であることを維持するために必要なことです。
Empowering People to Lead
Now that we have discussed the process of
discovering your authentic leadership, let’s look at how authentic leaders
empower people in their organizations to achieve superior long-term results,
which is the bottom line for all leaders.
Authentic leaders recognize that leadership
is not about their success or about getting loyal subordinates to follow them.
They know the key to a successful organization is having empowered leaders at
all levels, including those who have no direct reports. They not only inspire
those around them, they empower those individuals to step up and lead.
A reputation for building relationships and
empowering people was instrumental in chairman and CEO Anne Mulcahy’s stunning
turnaround of Xerox. When Mulcahy was asked to take the company’s reins from
her failed predecessor, Xerox had $18 billion in debt, and all credit lines
were exhausted. With the share price in free fall, morale was at an all-time
low. To make matters worse, the SEC was investigating the company’s revenue
recognition practices.
Mulcahy’s appointment came as a surprise to
everyone—including Mulcahy herself. A Xerox veteran, she had worked in field
sales and on the corporate staff for 25 years, but not in finance, R&D, or
manufacturing. How could Mulcahy cope with this crisis when she had had no
financial experience? She brought to the CEO role the relationships she had
built over 25 years, an impeccable understanding of the organization, and,
above all, her credibility as an authentic leader. She bled for Xerox, and
everyone knew it. Because of that, they were willing to go the extra mile for
her.
After her appointment, Mulcahy met personally
with the company’s top 100 executives to ask them if they would stay with the
company despite the challenges ahead. “I knew there were people who weren’t
supportive of me,” she said. “So I confronted a couple of them and said, ‘This
is about the company.’” The first two people Mulcahy talked with, both of whom
ran big operating units, decided to leave, but the remaining 98 committed to
stay.
リーダーになるための力を与える
さて、ここまで、自分の本物のリーダーシップを発見するプロセスについて述べてきましたが、次に、本物の リーダーは、どのようにして、組織内の人々に力を与え、長期的に優れた成果を達成することができるのか、見てみま
しょう。
本物のリーダーは、リーダーシップとは、自分の成功のためでも、忠実な部下を従わせるためでもない ことを認識しています。組織を成功に導く鍵は、直属の部下を持たないリーダーを含む、あらゆるレベルのリーダーに権限を与えることだと知っているのです。彼らは、周囲の人々にインスピレーションを与えるだけでなく、そのような人々がステップアップしてリードする力を与えるのです。
アン・マルケイ会長兼CEOがゼロックス社を見事に再生させたのも、人間関係を構築し、人々に力を与えるという評判があったからだ。前任者の失敗を受け、ゼロックスの経営を引き継ぐことになったとき、ゼロックスには180億ドルの負債があり、クレジットラインはすべて枯渇していた。株価は暴落し、社内の士気は最悪であった。さらに悪いことに、米証券取引委員会（SEC）は、ゼロックスの収益認識について調査していた。
マッカヒの就任は、マッカヒ自身も含め、皆にとって驚きであった。彼女は、ゼロックスで25年間、営業畑を歩んできたが、財務や研究開発、製造の現場にはいなかった。財務の経験もないマルケイヒが、この危機にどう対処すればいいのか。彼女は、25年間で築き上げた人間関係、組織に対する完璧な理解、そして何より、本物のリーダーとしての信頼をCEOの座にもたらした。彼女は、ゼロックスのために血を流し、誰もがそれを知っていた。だから、皆、彼女のために余計なことをしないのだ。
マッカヒは、就任後、会社のトップ100人に会い、「この先、困難があっても会社に残るか」と尋ねた。「私のことをよく思っていない人がいることは分かっていました。だから、そのうちの何人かと向き合って、"これは会社のことなんだ "と言ったんです」。マルケイビーが最初に話した2人は、大きな事業部を経営しており、退職を決意したが、残りの98人は残留を約束した。
Throughout the crisis, people in Xerox were
empowered by Mulcahy to step up and lead in order to restore the company to its
former greatness. In the end, her leadership enabled Xerox to avoid bankruptcy
as she paid back $10 billion in debt and restored revenue growth and
profitability with a combination of cost savings and innovative new products.
The stock price tripled as a result.• • •
Like Mulcahy, all leaders have to deliver
bottom-line results. By creating a virtuous circle in which the results
reinforce the effectiveness of their leadership, authentic leaders are able to
sustain those results through good times and bad. Their success enables them to
attract talented people and align employees’ activities with shared goals, as
they empower others on their team to lead by taking on greater challenges.
Indeed, superior results over a sustained period of time is the ultimate mark
of an authentic leader. It may be possible to drive short-term outcomes without
being authentic, but authentic leadership is the only way we know to create
sustainable long-term results.
For authentic leaders, there are special
rewards. No individual achievement can equal the pleasure of leading a group of
people to achieve a worthy goal. When you cross the finish line together, all
the pain and suffering you may have experienced quickly vanishes. It is
replaced by a deep inner satisfaction that you have empowered others and thus
made the world a better place. That’s the challenge and the fulfillment of
authentic leadership.
危機の間中、ゼロックスの人々はマルケイから、会社をかつての偉大な会社に戻すために、ステップアップし、リーダーシップを発揮するように促された。最終的に、彼女のリーダーシップにより、ゼロックスは100億ドルの負債を返済し、コスト削減と革新的な新製品の組み合わせにより、収益の成長と収益性を回復し、倒産を回避することができたのです。その結果、株価は3倍になった---。
マルケイと同じように、すべてのリーダーはボトムラインの結果を出さなければならない。そして、その結果がリーダーシップの有効性を補強するという好循環を生み出すことで、本物のリーダー
は、好不況を問わず、その成果を持続させることができるのです。その結果、優秀な人材が集まり、従業員の行動も目標に一致させることができ、また、チーム内の他の従業員もより大きな課題に挑戦し、リーダーシップを発揮することができるようになります。このように、長期にわたって優れた成果を上げ続けることが、本物のリーダーの証です。短期的な成果を上げることはできても、長期的な成果を上げるには、本物のリーダーシップしかないのです。
本物のリーダーには、特別な報酬があります。集団を率いて価値ある目標を達成する喜びは、個人では得られないものです。一緒にゴールしたとき、それまで経験したすべての痛みや苦しみは、あっという間に消え去ります。そして、自分が人を動かし、世界をより良い場所にしたという、深い満足感に包まれるのです。これこそが、本物のリーダーシップの課題であり、達成感なのです。
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