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Building tech talent with life sciences’ unique strengths
Based on our experience in helping life science organizations with tech talent transformations, we believe the industry can find the right talent by leveraging its unique strengths. Some life science organizations today are already succeeding by radically transforming their organizational structures, operating models, and HR processes.
We have learned from those leading organizations that it’s important to engage with tech talent across the entire hire-to-retire life cycle. Based on our observations of their successes, we have identified five actions that CEOs, chief information officers, chief HR officers, and functional leaders in life science organizations can take to build tech talent.
ライフサイエンス独自の強みを生かした技術者人材の育成
ライフサイエンス企業の技術系人材の変革を支援してきた経験から、この業界は独自の強みを生かすことで、適切な人材を見つけることができると考えています。現在、ライフサイエンス企業の中には、組織構造、業務モデル、人事プロセスを抜本的に変革することで、すでに成功を収めているところがあります。
私たちは、そうした先進的な組織から、採用から退職までのライフサイクル全体にわたって技術系人材と関わることが重要であることを学びました。彼らの成功の観察に基づき、ライフサイエンス企業のCEO、最高情報責任者、最高人事責任者、機能的リーダーが技術系人材を育成するために取るべき5つの行動を明らかにした。
1. Establish skill-based, strategic workforce planning
The skill sets that life science companies needed three years ago are different from the ones that they need today. Many companies are moving away from traditional tech delivery models (with throngs of project and relationship managers) toward more agile models (with product roles, designers, and internal engineers). New, cloud-based architecture requires different engineering skills from before. And as innovative, open-source tools and languages are adopted, updated skill sets are needed.
Strategic workforce planning allows organizations to take a proactive approach to refreshing their tech talent bench. Many life science organizations have been reactive, plugging talent gaps as they emerge by outsourcing to vendors, which is often unsustainably expensive. Plus, tech talent is increasingly a strategic differentiator. Digital business advantages can’t be achieved by outsourcing to vendors, which historically have struggled to provide innovation.
A strategic approach requires aligning talent planning with a tech–business road map. For instance, comparing a company’s tech talent with what will be needed for its projected product pipeline allows the company to hire, upskill, reskill, and partner in a more targeted manner.
One global pharmaceutical company based in the United States recently implemented a skill-based approach to tech workforce planning as part of a broader shift to product management and greater agility. It upskilled legacy project managers into scrum masters, determined the redeployment needs of its automation teams, and developed hiring goals for new product owner roles. The outcome was an optimal design of 20 pilot squads comprising 150 cross-functional members with clear, skill-driven roles. Furthermore, the company’s IT organization gained new insight into its labor costs, allowing it to invest more in a new product-centric model.
1. スキルベースの戦略的な人材計画の確立
3 年前にライフサイエンス企業が必要としていたスキルセットは、現在必要とされているものとは異なっている。多くの企業は、従来の技術提供モデル (多数のプロジェクトマネージャーやリレーションシップマネージャー) から、よりアジャイルなモデル (製品担当、デザイナー、社内エンジニア) へと移行している。クラウドベースの新しいアーキテクチャは、以前とは異なるエンジニアリングスキルを必要とします。また、革新的なオープンソースのツールや言語が採用されると、スキルセットの更新が必要になります。
戦略的な人材計画によって、企業は技術者層の刷新に積極的に取り組むことができる。多くのライフサイエンス企業は、人材不足が生じたときにベンダーにアウトソーシングすることで対応してきましたが、これには持続不可能なほどのコストがかかることがよくあります。また、技術系の人材は、戦略的な差別化要因としてますます重要視されています。デジタルビジネスの優位性は、これまでイノベーションの提供に苦労してきたベンダーへのアウトソーシングでは実現できません。
戦略的アプローチでは、人材計画を技術・ビジネスのロードマップと整合させる必要があります。例えば、ある企業の技術系人材と、予測される製品パイプラインに必要な人材を比較することで、企業はより的を射た方法で雇用、スキルアップ、スキル変更、提携を行うことができるようになるのです。
米国に拠点を置くあるグローバルな製薬会社は、最近、製品管理とアジリティの向上への幅広いシフトの一環として、技術者の人材計画にスキルベースのアプローチを導入しました。この企業は、従来のプロジェクトマネージャーをスクラムマスターにスキルアップさせ、自動化チームの再配置の必要性を判断し、新しいプロダクトオーナーの役割の雇用目標を策定しました。その結果、スキルに応じた明確な役割を持つ150人のクロスファンクショナルメンバーからなる20のパイロットチームが最適な設計となりました。さらに、同社のIT部門は、人件費に関する新たな洞察を得て、新しい製品中心モデルへの投資を拡大することができました。
2. Have an authentic, digitally focused value proposition
Our research has shown that having a clear employee value proposition (EVP) can make a company more attractive to potential employees. Life science organizations, along with emphasizing their commitment to patient outcomes, have largely focused their value proposition on employees in R&D and commercialization—that is, those who traditionally returned the greatest benefit to the business. However, we believe that to compete successfully for tech workers, life science organizations can do better with a digital-specific EVP
2. デジタルに特化した本物のバリュープロポジションがある
私たちの調査によると、明確な従業員価値提案 (EVP) があれば、潜在的な従業員にとって企業はより魅力的な存在になります。ライフサイエンス企業は、患者の転帰に対するコミットメントを強調することに加え、従来は研究開発や商業化に携わる従業員、つまり、事業に最大の利益を還元する従業員にそのバリュープロポジションの焦点を合わせてきました。しかし、ライフサイエンス企業が技術者獲得に成功するためには、デジタルに特化したEVPが有効であると私たちは考えています。
One European pharma company established a digital center of excellence. It took its vision for the new unit to market, publicly communicating the center’s strategic importance and demonstrating to applicants its place at the organizational and geographic hearts of the company. The company’s website for tech applicants shows the core tech products that it is developing, with success metrics that are similar to those for its traditional products. The company also quotes healthcare providers and business stakeholders who attest to the impact of its digital products. For a tech solution related to neurodegenerative disease, for example, it describes how the tech can help patients, establishing a direct link between tech innovation and better healthcare. These EVP improvements have enabled the company to choose the best candidates from a large pool of applicants and quickly scale up its digital center of excellence.
What also excites and attracts tech talent is the technology that a company uses. Organizations can identify the most appealing technology by analyzing online job boards and monitoring employee reviews. Additionally, it’s crucial to represent the organization accurately. Otherwise, companies risk attrition when new hires realize that the EVP (a de facto social contract) doesn’t align with reality. Organizations should be honest in setting expectations, whether the company is ramping up its technology or is well along in a large-scale digital transformation. It is also critical to communicate how the current state will benefit the tech workforce. For example, joining at the start of a life science organization’s digital journey provides opportunities to see projects through from beginning to end, something typically reserved for more senior personnel in more technologically mature organizations.
あるヨーロッパの製薬会社は、デジタル・センター・オブ・エクセレンスを設立しました。この会社は、この新しいユニットのビジョンを市場に出し、センターの戦略的重要性を公に伝え、応募者に会社の組織的・地理的中心部に位置することを示した。技術系志望者向けのウェブサイトでは、同社が開発中のコア技術製品について、従来の製品と同様の成功指標で紹介している。また、同社のデジタル製品がもたらす効果を証明する医療関係者やビジネス関係者の言葉も引用されています。例えば、神経変性疾患に関する技術ソリューションでは、その技術が患者にどのように役立つかを説明し、技術革新とヘルスケア向上の直接的な関係を確立している。このようなEVPの改善により、同社は多くの応募者の中から最適な候補者を選び、デジタル・センター・オブ・エクセレンスの規模を迅速に拡大することが可能になりました。
また、技術系の人材を興奮させ、惹きつけるのは、企業が使用している技術です。企業は、オンライン求人掲示板を分析し、従業員のレビューを監視することで、最も魅力的なテクノロジーを特定することができます。さらに、組織を正確に表現することも重要です。そうでなければ、EVP（事実上の社会契約）が現実と一致していないことに新入社員が気づき、離職してしまうリスクがあります。組織は、企業がテクノロジーを強化している場合でも、大規模なデジタル変革に取り組んでいる場合でも、期待値を正直に示す必要があります。また、現状が技術職の人材にどのような利益をもたらすかを伝えることも重要です。例えば、ライフサイエンス企業のデジタルの旅の始まりに参加すると、プロジェクトの最初から最後まで見通す機会が得られます。これは、通常、技術的に成熟した組織の上級職員にしかできないことです。
3. Take a candidate-centric approach to hiring
People live in a consciously facilitated, frictionless, experience-based world, from ordering coffee to paying a friend on a digital payment app to standing in line at Disney World. A job seeker shouldn’t experience finding their next job or role as painful or complicated.
Like any other customer experience, the hiring process can benefit from design thinking—a problem-solving approach that prioritizes consumer needs in improving products and services. Companies can improve their design thinking by defining the current process from the vantage points of new hires, hiring managers, recruiters, and online reviewers to find out what works well and what doesn’t. Once a company has established the baseline, it can convene stakeholders to design an optimal hiring experience.
One approach is to build out personas of internal and external candidates—who they are, what motivates them, and what their career aspirations are. A company then creates an efficient process that removes burdensome steps by streamlining how candidates are screened and assessed for technical and behavioral skills (online skill assessment tools can accelerate this process).
3. 候補者中心のアプローチで採用活動を行う
人々は、コーヒーを注文したり、デジタル決済アプリで友人に支払いをしたり、ディズニーランドで列に並んだりと、意識的に促進され、摩擦のない、体験型の世界に生きています。求職者は、次の仕事や役割を見つけることが苦痛であったり、複雑であったりするような経験をしてはいけません。
他のカスタマーエクスペリエンスと同様に、採用プロセスにもデザイン思考が役立ちます。企業は、新入社員、採用担当者、リクルーター、そしてネット上の評価者の視点から現在のプロセスを定義し、何がうまくいき、何がうまくいかないのかを知ることで、デザイン思考を向上させることができます。いったん基準値が決まれば、関係者を集めて最適な採用体験をデザインすることができます。
その1つが、社内外の候補者がどのような人物で、どのようなモチベーションを持ち、どのようなキャリアを望んでいるのかというペルソナを構築する方法です。そして、候補者の選考方法と技術・行動能力の評価方法を合理化することで、負担のかかる手順を省く効率的なプロセスを構築します（オンラインのスキル評価ツールは、このプロセスを加速させることができます）。
This can provide a competitive advantage when candidates compare their experiences in various hiring organizations
One inspiration that the life science industry can draw from is how it has adopted new customer engagement models and improved patient and healthcare provider experiences in response to the COVID-19 pandemic. Many life science organizations have all the capabilities needed to create compelling journeys and experiences but haven’t yet directed them toward hiring tech talent.
Many life science organizations have all the capabilities needed to create compelling journeys and experiences but haven’t yet directed them toward hiring tech talent.
これは、候補者がさまざまな採用組織での経験を比較する際に、競争優位性をもたらすことができます。
ライフサイエンス業界は、COVID-19の大流行を受けて、新しい顧客エンゲージメントモデルを採用し、患者や医療従事者の体験を改善したことから、一つのインスピレーションを得ることができます。多くのライフサイエンス企業は、魅力的な旅や体験を生み出すために必要なあらゆる能力を備えていますが、それらを技術者の雇用に向けるまでには至っていません。
多くのライフサイエンス企業は、魅力的なジャーニーとエクスペリエンスを生み出すために必要な能力をすべて備えていますが、まだ技術者の採用に振り向けていません。
One Japan-based pharma company used journey mapping to reinvent its talent onboarding. It established a consistent set of metrics to track the efficacy of the new process, the quality of the hires, and the effectiveness of the hiring manager and teams. The resulting data enabled the organization to make step-change improvements.
日本のある製薬会社では、ジャーニーマッピングを利用して、人材の受け入れ体制を刷新しました。この企業は、新しいプロセスの有効性、採用者の質、採用担当者とチームの有効性を追跡するために、一貫した一連の指標を確立しました。その結果、この企業は段階的な改善を行うことができました。
4. Embrace agile ways of working
Tech staff today expect to participate in small, nimble teams within the framework of a flexible and agile organizational model. Such approaches are becoming more common for life sciences R&D teams, such as bench scientists and clinical trial leads.
For tech talent, that model means minimizing command-and-control processes and allowing team leaders to focus on encouraging their teams, providing guidance on interpreting road maps, and enabling the path forward—in other words, embracing agile ways of working on the day-to-day level. Teams self-select their focuses, test and release products iteratively, and refine their working models and interactions with each sprint. This often translates to tighter integration among tech teams, the business, and customers, allowing tech talent to contribute to an organization’s health- and patient-centric mission rather than work on abstract tech requirements handed to them at arm’s length.
For example, Johnson & Johnson champions an operating model that enables high-performing, cross-functional, autonomous teams to work continuously on specific products. The results have included improved employee satisfaction, a reduced cost to the business for delivery, increased speed, and a reduction in non-value-added work.
4. アジャイルな働き方の採用
今日の技術者は、柔軟で俊敏な組織モデルの枠組みの中で、小規模で軽快なチームに参加することを期待しています。このようなアプローチは、ベンチサイエンティストや臨床試験責任者など、ライフサイエンス研究開発チームでは一般的になりつつあります。
技術者にとっては、このモデルとは、指揮命令系統を最小限に抑え、チームリーダーがチームを励まし、ロードマップの解釈を指導し、前進する道を可能にすることに集中できるようにすること、言い換えれば、日常レベルでアジャイルな働き方を取り入れることを意味します。チームは自ら焦点を絞り、製品を繰り返しテスト・リリースし、スプリントごとに作業モデルやインタラクションを洗練させていきます。このことは、技術者チーム、ビジネス、そして顧客の間の緊密な統合につながることが多く、技術者は、手渡された抽象的な技術要件に取り組むのではなく、組織の健康や患者を中心としたミッションに貢献することができます。
例えば、ジョンソン・エンド・ジョンソン社では、高機能で機能横断的な自律型チームが特定の製品に継続的に取り組むことができるようなオペレーティングモデルを採用しています。その結果、従業員の満足度の向上、納品にかかるビジネスコストの削減、スピードの向上、付加価値のない仕事の削減を実現しました。
5. Build growth-oriented career ladders
Career development is best designed with tech talent in mind. We know that growth and leadership opportunities are top considerations for nearly 53 percent of tech talent. But 70 percent aren’t interested in pursuing management responsibilities,1 or are at least unsure whether they would like to do so. Few life science organizations today support advancement in seniority, accountability, and salary for those who would rather grow their technical skills than pursue management positions.
A flexible career ladder gives more junior staff opportunities to learn their crafts and apply them to a variety of life science use cases. For instance, data scientists could map geographic trends on behavioral-healthcare spending to improve the delivery of unmet patient needs, then rotate to a product-focused role to generate insights into healthcare provider engagement. People can decide whether they want to double down on their skill development or join the next generation of digital leaders as people managers.
Once such a framework is in place, it can be supported with performance-focused metrics that describe success for every role and growth-oriented milestones that support talent development. Offering learning programs can be a differentiator in achieving organizational hiring and retention goals.
5. 成長志向のキャリアラダーを構築する
キャリア開発は、技術系人材を念頭に置いて設計されるのがベストです。技術系人材の53%は、成長とリーダーシップの機会を最も重要視していることが分かっています。しかし、70%は管理職になることに興味がないか、少なくともなりたいかどうか迷っている1。今日、管理職を目指すよりも技術的なスキルを伸ばしたいと考えている人のために、年功序列、責任、給与の向上を支援しているライフサイエンス企業はほとんどない。
柔軟なキャリアラダーは、より若いスタッフが自分の技術を学び、それをライフサイエンスの様々な使用例に適用する機会を提供します。例えば、データサイエンティストは、行動医療費の地理的な傾向を把握し、満たされていない患者のニーズを改善することができますし、その後、製品に焦点を当てた職務に就き、医療従事者のエンゲージメントに関する洞察を得ることができます。社員は、スキルアップに専念するか、ピープル・マネージャーとして次世代のデジタル・リーダーに参加するかを決めることができます。
このようなフレームワークを構築した後は、各役割の成功を示すパフォーマンス重視の指標と、人材開発を支援する成長志向のマイルストーンでサポートすることができます。学習プログラムを提供することは、組織の雇用と定着の目標を達成するための差別化要因となり得ます。
The tech talent imperative
The life science industry has a value proposition that can help it build tech talent at scale, but realizing its potential will require new approaches. Organizations that are serious about strengthening their tech talent foundations should make tech talent a top five agenda item for their executive teams and boards. This could create an urgent mandate for an organization to take the steps necessary to create a strong and durable tech talent capability: planning for needs while identifying gaps, defining a digital employee value proposition, reimagining hiring journeys, embracing agile ways of working, and creating new, tech-talent-centric career models.
技術者育成の必要性
ライフサイエンス業界は、技術系人材を大規模に育成するための価値ある提案をしているが、その可能性を実現するには新たなアプローチが必要である。技術系人材の基盤強化に真剣に取り組んでいる組織は、技術系人材を経営陣や取締役会のトップ5の議題にする必要があります。すなわち、ニーズの把握とギャップの特定、デジタル従業員の価値提案の定義、採用活動の再構築、アジャイルな働き方の導入、技術者中心の新しいキャリアモデルの構築などである。
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