GLOBAL BEAUTY TIMES 10 全球美徳倫 “こころで人を動かす”考働：一日一語
Matters of health, October 9/10(Sunday/Monday） 令和4年10月９/10日（日曜/月曜日)
感性（５感）に働きかける
人を動かす考働365
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#wisdom _ 今日の言葉 How will you measure your life?
The more you get your head around it, the more you grow.
By worrying and thinking, your brain grows to give you the best answers faster
People who have grown up are able to make quicker decisions in front of others because they've been thinking with their brains more than others when others aren't looking.
Let's not forget to worry and think.
頭をかかえた分だけ、あなたは成長する
悩み考えることで、あなたの脳は成長し、最適な答えをより早く出してくれるようになる
成長した人達は、他人が見ていないところで、人一倍脳をかかえて考えてきたのだからこそ、人前で迅速な決定を下せるようになったのだ
悩み考えることを忘れないようにしよう
#what‘s up! _ Small Actions Make Great Leaders
トップレベルのマネジャーは、問題をめぐって対立することは当然であり、必要なことであるとさえ考えています。お互いの考えをぶつけ合う経営チームは、より完全な理解を深め、より豊かな選択肢を生み出し、より良い意思決定を行うことができるのです。しかし、経営チームの一員となったことのある人なら誰でも経験することですが、問題をめぐる建設的な対立を人間関係の対立に発展させないようにすることが課題となっています。
このHBRの古典的な記事「How Management Teams Can Have a Good Fight」では、著者のKathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy, L.J. Bourgeois IIIが、高パフォーマンスのチームに特有の6つの戦術を抽出している。このチームは、対立点を問題に絞り、競争ではなく協力を促し、意思決定プロセスに公正さを生み出すことで成果を上げている。このコンセプトをさらに推し進めたいとお考えですか？ぜひご覧ください。
Top-level managers know that conflict over issues is natural and even necessary. Management teams that challenge one another’s thinking develop a more complete understanding of their choices, create a richer range of options, and make better decisions. But the challenge familiar to anyone who has ever been part of a management team is to keep constructive conflict over issues from degenerating into interpersonal conflict.
In this classic HBR article, How Management Teams Can Have a Good Fight, authors Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy, and L.J. Bourgeois III distill a set of the six tactics characteristic of high-performing teams that work because they keep conflict focused on issues, foster collaboration rather than competition, and create a sense of fairness in the decision-making process. Looking to take this concept further? Check out:
#洞察力・育成力・本質を見抜く技術＿６８
トップレベルのマネジャーは、問題をめぐって対立することは当然であり、必要なことであるとさえ考えています。お互いの考えをぶつけ合うことで、経営陣は自分たちの選択肢をより深く理解し、より豊かな選択肢を生み出し、より良い意思決定を行うことができるのです。しかし、経営チームの一員になったことのある人なら誰でも経験することですが、問題をめぐる建設的な対立を人間関係の対立に発展させないようにすることが課題となっています。著者は、経営チームの意思決定プロセスにおける対立、政治、スピードの相互作用に関する研究から、高業績チームに特徴的な6つの戦術を導き出しました。
１．より少ない情報ではなく、より多くの情報を使って仕事をする。
２．複数の選択肢を用意し、議論を深める。
３．共通の目標を設定する
４．職場にユーモアを取り入れる努力をする。
５．会社の権力構造のバランスがとれている
６．無理にコンセンサスを得ようとせず、問題を解決する。
これらの戦術は、対立を問題に集中させ、チームメンバー間の競争ではなく、協調的な関係を育み、意思決定プロセスに公正な感覚を生み出すために有効である。対立がなければ、グループはその有効性を失います。管理職はしばしば引っ込み思案になり、表面的な調和しかとれなくなる。対立に代わるものは、通常、合意ではなく、むしろ無関心と離脱、主要な企業の崩壊の主要な原因への扉を開きます： グループ思考。
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Top-level managers know that conflict over issues is natural and even necessary. Management teams that challenge one another’s thinking develop a more complete understanding of their choices, create a richer range of options, and make better decisions. But the challenge–familiar to anyone who has ever been part of a management team–is to keep constructive conflict over issues from degenerating into interpersonal conflict. From their research on the interplay of conflict, politics, and speed in the decision-making process of management teams, the authors have distilled a set of six tactics characteristic of high-performing teams:
1. They work with more, rather than less, information.
2. They develop multiple alternatives to enrich debate.
3. They establish common goals.
4. They make an effort to inject humor into the workplace.
5. They maintain a balanced corporate power structure.
6. They resolve issues without forcing a consensus.
These tactics work because they keep conflict focused on issues; foster collaborative, rather than competitive, relations among team members; and create a sense of fairness in the decision-making process. Without conflict, groups lose their effectiveness. Managers often become withdrawn and only superficially harmonious. The alternative to conflict is not usually agreement but rather apathy and disengagement, which open the doors to a primary cause of major corporate debacles: groupthink.
コンフリクトとスピード、そしてパフォーマンスの関連性
多くの学術的研究により、トップマネジメントチームにおいて、問題をめぐる対立は起こりうるだけでなく、価値あるものであることが証明されています。このような対立は、経営陣にとって、より包括的な情報、問題に対するより深い理解、そしてより豊かな解決策を提供する。私たちが調査した企業では、確かにそのような傾向がありました。また、問題に対する対立が少ないところでは、意思決定がうまくいかない可能性が高いことも、圧倒的に多い。「集団思考」は、企業や公共政策の大失敗の主な原因となってきた。そして、直感に反するかもしれませんが、問題をめぐって健全な対立があるチームは、より良い意思決定を行うだけでなく、より迅速に行動していることが分かりました。
Linking Conflict, Speed, and Performance
A considerable body of academic research has demonstrated that conflict over issues is not only likely within top-management teams but also valuable. Such conflict provides executives with a more inclusive range of information, a deeper understanding of the issues, and a richer set of possible solutions. That was certainly the case in the companies we studied. The evidence also overwhelmingly indicates that where there is little conflict over issues, there is also likely to be poor decision making. “Groupthink” has been a primary cause of major corporate- and public-policy debacles. And although it may seem counterintuitive, we found that the teams that engaged in healthy conflict over issues not only made better decisions but moved more quickly as well.
対立がなければ、集団はその有効性を失う。管理職はしばしば内向的になり、表面的にしか調和しなくなります。実際、私たちは、対立の代償として、合意ではなく、無関心や離反が生じることが多いことを発見しました。実質的な対立を生み出せないチームは、結局のところ、平均して低いパフォーマンスしか達成できないのです。私たちが観察した企業の中で、対立の少ないチームは、重要な問題を検討することを忘れたり、戦略的状況の重要な側面に気づいていない傾向があった。また、思い込みによる誤った制限に疑問を投げかけたり、大幅に異なる選択肢を生み出す機会も逃していた。当然のことながら、彼らの行動は競合他社に容易に予測されることが多い。
速いペースで進む市場において、戦略的な意思決定を成功させるのは、スピードを犠牲にすることなく、問題をめぐって活発で幅広い対立を促進するチームである可能性が最も高い。そのための鍵は、対人関係の対立を緩和することです。
Without conflict, groups lose their effectiveness. Managers often become withdrawn and only superficially harmonious. Indeed, we found that the alternative to conflict is usually not agreement but apathy and disengagement. Teams unable to foster substantive conflict ultimately achieve, on average, lower performance. Among the companies that we observed, low-conflict teams tended to forget to consider key issues or were simply unaware of important aspects of their strategic situation. They missed opportunities to question falsely limiting assumptions or to generate significantly different alternatives. Not surprisingly, their actions were often easy for competitors to anticipate.
In fast-paced markets, successful strategic decisions are most likely to be made by teams that promote active and broad conflict over issues without sacrificing speed. The key to doing so is to mitigate interpersonal conflict.
Thanks for reading and listening—and be well,
Keiko Mizuno
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そして Try lots of new things. 新しい経験をたくさんしよう。
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