Matters of health, January
10(Tuesday) 令和5年1月10日（火)
As we strive for sustainable, inclusive growth. 感性（５感）に働きかけ人を動かす考働365
新年伊始，我祝愿你快乐--创造的快乐，完成新事物的快乐，乐观生活的快乐，慷慨爱护所有给你的每一天带来特别快乐、希望和梦想的人。
祝愿你、你的家人和朋友有一个快乐的新年。
As the New Year begins, I wish you joy –
the joy of creativity, of accomplishing new things, of living optimistically
and loving generously all those that bring that special joy, hope and dreams to
your every day.
Wishing you, your family and friends a
joyful New Year.
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#wisdom _ 今日の言葉
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你是有价值的，因为你只是你。
由您决定如何成为您。
做自己也是能够爱自己
你可以从表现出你想成为的人开始。
想想你想象中的爱人，选择说什么和做什么，同时想着爱人会如何表现，然后实际行动。
通过反复行动和纠正你的行为，你可以放松你的肩膀，并能够在你需要的时候发挥出你的最佳能力。
あなたはあなたでしかないからこそ、価値がある
どのようにすればアナタらしいのかをあなた自身が決めることである
自分らしく生きるには、自分自身の事を愛することができることでもある
なりたい自分をまずは演じることから始めてみてもいいのです。
あなたがイメージする愛する人を思い浮かべ、その愛する人がどのような振る舞いであるかを思考しながら言動を選び、実際に行動してみる
行動し修正を繰り返すことで、肩の力が抜け、いつでも必要な時に必要な能力を最大限に発揮できるようになれる
You are valuable because you are only
you.
It is up to you to decide how to be
you.
To be yourself is also to be able to
love yourself
You can start by acting out who you
want to be.
Think of the loved one you imagine,
choose what to say and do while thinking about haow that loved one would
behave, and then actually act.
By repeatedly acting and correcting
your actions, you can relax your shoulders and be able to perform to the best
of your ability whenever you need to.
#what‘s up! _ The Management Tips of the Day : Today’s Tip _ How to motivate a Top
Performer – When you can’t Promote Them
组织不能提拔每个人； 在无法晋升或需要等待的情况下，总会有表现出色的员工希望获得晋升。 这给想要留住顶尖人才但又没有晋升灵活性的经理和领导者带来了问题。 解决方案是制定临时策略来帮助这些员工满足他们的基本需求。 例如，通过缩小晋升对特定员工的意义或带来的影响，经理们可以扫描可能带来独特有意义的工作体验的机会。
Organizations can’t promote everyone; there will always be
high-performing employees who want to get promoted in situations where
promotion isn’t possible or requires waiting. This creates a problem for
managers and leaders who want to retain top talent, but don’t have flexibility
in promotions. The solution is to develop interim strategies to help these
employees get their underlying needs met. For example, by narrowing down what
the promotion signifies or enables for a given employee, managers can then scan
for opportunities that could lead to uniquely meaningful work experiences.
組織では、すべての人を昇進させることはできません。昇進が不可能な状況、あるいは昇進を待つ必要がある状況でも、昇進を希望する優秀な社員は常に存在します。このことは、優秀な人材を確保したいが、昇進に柔軟性がないマネージャーやリーダーにとって問題となる。解決策は、こうした従業員が根本的なニーズを満たせるような暫定的な戦略を立てることです。例えば、ある社員にとって昇進が意味するもの、あるいは可能にするものを絞り込むことで、マネージャーは、他にはない有意義な仕事体験につながる可能性のある機会を探し出すことができるのです。
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#洞察力・育成力・本質を見抜く技術＿１５４
Insight, nurturing ability, and technique to
see through the essence_ 154
洞察力、培养能力和看透本质的技术_154
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在许多工作环境中，晋升是职业成功和进步的少数指标之一。 但是促销有一个很长的反馈循环。 它们通常需要数年时间才能发生，这意味着它们掩盖了在授予晋升之前数月和数年内发生的增长。 晋升也不完全在员工或其经理的控制之下。 有时没有更高范围的工作，或者领导角色的数量有限。
底线是，组织不能提拔每个人。 在无法晋升或需要等待的情况下，总会有表现出色的员工希望获得晋升。 这给想要留住顶尖人才的管理者带来了问题； 最近的一项调查发现，员工自愿离职的首要原因是缺乏职业流动性。
管理者应该如何帮助那些升职愿望未得到满足的员工？
当有才华的员工因晋升缓慢而感到士气低落时，管理者需要制定临时策略来帮助这些员工满足他们的基本需求。
首先，即使员工表现出色，也可能存在某些技能或绩效缺陷，阻碍他们获得理想的晋升。 如果员工有办法解决和弥补这些技能或经验差距，请与他们交谈并分享您的想法。 给他们时间来处理您对改进方法的反馈，并在谈话中明确表示渴望晋升没有错。
然后开始深入了解升职对他们的实际意义。 它可能是以下内容的某种组合，也可能是完全不同的东西：
• 工作场所状况
• 职业状况
• 公开形式的奖励
• 更大范围的责任
• 在部门或组织内有更大的影响力
• 对更广泛成果产生更大影响的机会
• 有机会管理直接下属
• 更好的金钱回报
通过缩小晋升对特定员工的意义或带来的影响，经理们可以扫描可能带来独特有意义的工作体验的机会。 例如，高薪可能是许多员工的主要动力。 如果您的组织的薪酬计划允许经理自由裁量权，请考虑为未能升职的高绩效员工分配更丰厚的金钱奖励。
考虑其他例子：
如果员工希望在工作中发挥更大的影响力，请问问自己如何帮助他们对客户和利益相关者产生更大的影响。 是否有员工可以参加的会议来帮助他们了解领导者的想法或进一步指导项目的方向？
也许您的员工希望获得更多公众认可。 是否有机会让员工的工作更加引人注目和受到赞扬？ 员工是否可以申请或提名专业奖项或在公共沟通渠道中宣传他们的贡献？
最后一个例子，也许成为一名人事经理对你的员工很重要。 考虑是否可以在员工正式晋升为人事经理之前任命他们为团队的非正式领导。 是否有机会让他们更多地接触管理活动，例如领导团队招聘或指导更多初级员工？
一个重要的警告：即使你与这些员工合作创造符合他们潜在动机的工作体验，也不要指望他们无限期地等待升职。 向他们提供有助于他们发展的反馈，并尽可能透明地宣传晋升决策的现实情况。 采取行动支持受挫的高绩效者的潜在需求在短期内将大有帮助，但应与倡导他们进步的努力同步进行。
为什么这种方法有效
通过鼓励员工更深入地谈论他们职业生涯中重要的事情，管理者可以采取更细致的方法来帮助员工设计适合他们的职业生涯。
讨论潜在的动机也可以帮助高绩效者感到被倾听，无论是否有可能获得晋升。 这反过来又将管理者定位为解决职业成功的积极伙伴，而不是看门人。
多くの職場環境において、昇進はキャリアの成功と昇進を示す数少ない指標の1つとなっています。しかし、昇進には長いフィードバックループがあります。つまり、昇進が決まるまでの数カ月から数年にわたる成長を覆い隠してしまうのです。また、昇進は、社員や上司が完全にコントロールできるものではありません。より高度な職務が与えられないこともありますし、リーダーとしての役割が限定されていることもあります。
要するに、組織は全員を昇進させることはできないのです。昇進が不可能な状況、あるいは昇進を待つ必要がある状況でも、昇進を望む優秀な社員は常に存在するのです。最近の調査では、従業員が自主的に退職する理由の第1位がキャリアの流動性の欠如であることが判明しており、これは優秀な人材を確保したい経営者にとって問題となります。
昇進願望が満たされない社員を助けるために、マネジャーは何をすべきなのか？
優秀な社員が昇進の遅れに意気消沈している場合、マネージャーはその社員が根本的な欲求を満たせるような暫定的な戦略を立てる必要があります。
まず、たとえ優秀な社員であっても、昇進を妨げている特定のスキルや業績上の欠陥がある可能性があります。このようなスキルや経験の差に対処し、改善する方法があれば、従業員と話し合い、考えを共有します。改善策についてのフィードバックを処理する時間を与え、昇進を望むことは何も悪いことではないことを会話の中で明確にします。
次に、昇進が彼らにとって実際に何を意味するのかを掘り下げます。それは、次のような組み合わせかもしれませんし、まったく異なるものかもしれません。
l 職場の状況
l 職業上の地位
l 公的な報酬
l より大きな責任範囲
l 部門または組織内でのより大きな影響力の範囲
l より大きな成果への影響力を持つ機会
l 直属の部下を管理する機会
l より良い金銭的報酬
マネージャーは、昇進が従業員にとって何を意味し、何を可能にするかを絞り込むことで、他にはない有意義な職務経験につながる可能性のある機会を探すことができます。例えば、多くの従業員にとって、給与の向上が主な動機付けとなる場合があります。組織の報酬計画でマネージャーの裁量が認められている限り、昇進を見送られたハイパフォーマーに対して、より大きな金銭的報酬を割り当てることを検討する。
他の例も考えてみましょう。
仕事の一環としてもっと影響力を持ちたいと考えている社員がいたら、顧客や利害関係者にもっと影響を与えられるようにするにはどうしたらよいか、自問してみましょう。リーダーが何を考えているのかを知るために、あるいはプロジェクトの方向性を決定するために、その社員が参加できる会議はないでしょうか。
従業員は、もっと世間に認められたいと考えているかもしれません。従業員の仕事がもっと注目され、賞賛されるような機会はありますか？専門的な賞に応募したり、推薦されたり、公的なコミュニケーションチャネルで自分の貢献が呼びかけられたりすることは可能でしょうか？
最後の例として、従業員にとってピープル・マネージャーになることが重要である場合があります。その社員が正式にピープル・マネージャーに昇進する前に、チームの非公式なリーダーとして任命することができないか考えてみましょう。チームの採用担当や後輩の指導など、管理職としての活動に触れる機会を増やすことはできないでしょうか。
重要な注意点として、彼らのモチベーションに見合った仕事経験を提供するためにパートナーを組むにしても、いつまでも昇進を待つようなことはしないでください。また、昇進を決める際には、現実的な判断ができるよう、できる限り透明性を持たせてください。挫折したハイパフォーマーの根本的なニーズをサポートするための行動をとることは、短期的には大きな効果をもたらしますが、彼らの昇進を支持するための努力と同時に行う必要があります。
なぜこのアプローチが有効なのか
社員が自分のキャリアに何が重要かを深く語るように促すことで、マネージャーは、社員が自分に合ったキャリアを設計できるよう、より微妙なアプローチをとることができます。
また、昇進の可能性の有無にかかわらず、高い業績を上げている社員は、その根本的な動機について議論することで、自分の意見を聞いてもらえたと感じることができます。そうすることで、マネージャーはキャリアの成功のために、門番ではなく、解決に向けた積極的なパートナーとして位置づけられるのです。
In many work environments, promotions serve as one of the few
indicators of career success and advancement. But promotions have a long feedback
loop. They often take years to happen, which means they mask the growth
happening across the months and years before a promotion is conferred.
Promotions are also not entirely under an employee’s or their manager’s
control. Sometimes a higher scope of work is not available, or leadership roles
are limited in number.
The bottom line is, organizations can’t promote everyone.
There will always be high-performing employees who want to get promoted in
situations where promotion isn’t possible or requires waiting. This creates a
problem for managers who want to retain top talent; a recent survey found the number one reason for voluntary employee
departures is a lack of career mobility.
What
should managers do to help employees with unmet desires for promotion?
When
talented employees feel demoralized by slow upward advancement, managers need
to develop interim strategies to help these employees get their underlying
needs met.
First,
even if an employee is a top performer, there may be certain skills or
performance deficits that are holding them back from a desired promotion. If
there are ways the employee can address and remedy these skill or experience
gaps, talk with them and share your thoughts. Give them time to process your
feedback on ways to improve, and make it clear in your conversation that there
is nothing wrong with a desire for promotion.
Then
start digging into what a promotion actually means to them. It could be some
combination of the following, or something completely different:
- Workplace status
- Occupational
status
- A public form of
reward
- A greater scope
of responsibilities
- A greater scope
of influence within the department or organization
- A perceived
opportunity for greater impact on broader outcomes
- An opportunity to
manage direct reports
- Better monetary
rewards
By narrowing down what the promotion signifies or enables for a
given employee, managers can then scan for opportunities that could lead to
uniquely meaningful work experiences. For example, higher pay may be the
primary motivator for many employees. To the extent that your organization’s
compensation planning allows for manager discretion, consider allocating more
significant monetary rewards for high performers who have been passed up for
promotion.
Consider other examples:
If an employee wants to have more influence as part of their
work, ask yourself how you can help them have more impact with clients and
stakeholders. Are there meetings the employee can join to help them learn
what’s on leaders’ minds or further steer the direction of a project?
Maybe your employee wants to have more public recognition. Are
there opportunities to position the employee’s work to be more visible and
celebrated? Can the employee apply or be nominated for professional awards or
have their contributions called out in public communication channels?
As a final example, maybe becoming a people manager is important
to your employee. Consider whether you can appoint the employee as an informal
lead of the team before they are officially promoted to a people manager. Are
there opportunities to give them increased exposure to managerial activities,
like leading hiring for the team or coaching more junior employees?
An important caveat: Even as you partner with these employees to
create work experiences that match their underlying motivations, don’t expect
them to wait indefinitely for a promotion. Give them feedback that will help
them develop, and be as transparent as possible about the realities of
promotion decision-making. Taking action to support the underlying needs of
frustrated high performers will go a long way in the short term, but should
occur in tandem with efforts to advocate for their advancement.
Why
this approach works
By
encouraging employees to talk more deeply about what matters in their career,
managers can take a more nuanced approach to helping the employee design a
career that works for them.
Discussing
underlying motivations can also help high performers feel heard, whether or not
a promotion is possible. This in turn positions managers as active partners in
solving for career success, rather than gatekeepers.
Thanks for reading — and best wishes,
Keiko
Mizuno
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Thank you for your
support and I hope you‘ll good it!
ありがとうございました。今日も一日顔晴りましょう。
May you have any
wonderful time in your life.
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
そして Try lots of new things. 新しい経験をたくさんしよう。
Copyright Ⓒ Keiko Mizuno SPACES,INC
(https://spacesinc.webnode.jp/) info@keishogrm.com Use English in your
daily life 英語を身近に使いましょうThank you for reading today.お読みいただいてありがとうございます。Behave smart and beautiful!! Moving forward with you.より美的健康を創造しよう、ご一緒に This email contains information about Scientific evidence, SPACES’s
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