Matters
of health, September 1(Thursday） 令和4年9月1日（木曜日)
感性（５感）に働きかける
人を動かす考働365
Thank you for your time for
reading.
いつもご購読をいただき、ありがとうございます。
John F. Kennedy once
observed that the word “crisis,” when written in Chinese, is composed of two
characters—one represents danger, the other opportunity. He wasn’t altogether
correct on the linguistics, but the sentiment holds: times of crisis,
disruption, and volatility require courage from leaders to make bold strategic
choices. It’s also a chance to leave less-creative rivals in the rearview
mirror.
かつてジョン・F・ケネディは、「危機」という言葉は中国語で書くと2つの文字で構成され、1つは危険を表し、もう1つは機会を表すと言いました。危機、混乱、変動があるときこそ、リーダーは大胆な戦略的選択をする勇気が必要なのです。そして、創造性の乏しいライバルをバックミラーに映し出すチャンスでもあるのです。
#What‘s Up!
_ What's the first thing you do in the morning?
「こんにちは」だけの挨拶を、実りある人間関係につなげよう
職場での人間関係の構築は、単に「自分を出す」ことよりも複雑です。
それは本当の仕事を必要とします。まずは沈黙を破ることから始めましょう。
オフィスで働いているなら、人通りの多い場所に身を置き、組織内の同僚と即席で会話する機会を増やしてみましょう。また、会議に数分早く出席し、その時間を使っておしゃべりをすることで、人と親しくなることができます。
次に、一度だけ交わした会話を何度も繰り返すことで、知り合いを味方につけましょう。
話した内容のフォローアップをしたり、廊下で「また会いましたね！」と声をかけるだけでいいのです。
最後に、おしゃべりをする時間を作ったり、コーヒーを飲んだりすることで、ラポールを関係へと積極的に変えていきましょう。最終的には、実りあるメンターシップや同僚との関係から利益を得ることができ、最終的にはあなたのキャリアの方向性を変えることができるのです。
Turn a Simple “Hi”
into a Fruitful Relationship at Work
Building relationships at work is more
complex than simply “putting yourself out there.” It takes real work. Start by
breaking the silence.
If you’re working in an office, try
placing yourself in a high-traffic area, where you’re more likely to have
impromptu conversations with colleagues from across the organization.
Or, try showing up a few minutes early
to meetings, using that informal time to chat and get to know people.
Next, turn your acquaintances into
allies by turning one-off conversations into a recurring rapport—following up
on whatever you discussed or simply saying “Hi again!” in the hallway.
Finally, get proactive about turning
rapport into a relationship by scheduling time to chat or grabbing coffee.
Eventually, you’ll find yourself benefiting from fruitful mentorships and peer
relationships that could ultimately change the course of your career.
#Today’s wisdom
If you want to change
yourself, don‘t look back, keeping acting.
自分を変えたいと思うなら、振り返らずに行動し続けることだ
Checking again and again is
a sign of a lack of confidence, and a perception that you are not doing what
you could still be doing, that you are lazy.
何度も確認するのは自信がない証拠であり、自分はまだできることがあるのにしていない
怠けているという自覚があるということだ
You don’t need to check if
you have changed
自分が変わることが出来たかどうかを確認する必要はない
You don’t need to realize
it until after you have changed.
実感するのは変わったあとでいい
＜洞察力・育成力・本質を見抜く技術＿35＞
The best leaders and companies are ambidextrous: prudent about managing
the downside while aggressively pursuing the upside.
Strategic courage in an age of
volatility
he late Brazilian car-racing champion
Ayrton Senna once said, “You cannot overtake 15 cars in sunny weather, but you
can when it’s raining.” Well, there’s been no shortage of downpours in recent
years. We’re living in a world where new shocks—the war in Ukraine, the return
of inflation—have been layered onto earlier shocks—a deadly global pandemic,
supply chain disruptions—that in turn were layered onto, and dramatically
accelerated, long-standing trends such as digitization and sustainability.
最高のリーダーや企業は、両刀使いです。ダウンサイドを慎重に管理する一方で、アップサイドを積極的に追求しています。
ボラティリティの時代における戦略的な勇気
ブラジルのレーサー、故アイルトン・セナは、「晴れた日には15台の車を追い越すことはできないが、雨の日ならできる」と言ったそうです。さて、ここ数年、土砂降りの雨には事欠きません。ウクライナ戦争やインフレの再来といった新たなショックが、世界的なパンデミックやサプライチェーンの混乱といった以前のショックに重なり、さらにデジタル化やサステナビリティといった長年のトレンドが劇的に加速している世界なのです。
In almost all our recent conversations,
CEOs, board members, and other business leaders share with us a common
sentiment: this combination of shocks has created perhaps the most challenging
environment management teams have ever faced—and one that likely won’t change
anytime soon. We have entered an age of volatility.
Such stormy times test leaders’ mettle.
Today, some are pulling off the racetrack and looking for shelter. Others,
however, are changing to wet-weather racing tires and stepping on the gas.
Indeed, we see two types of business
leader emerging.
The first type adopts a cautious and
defensive posture in dealing with the volatility and uncertainty. These leaders
are hunkering down and concentrating on the threats here and now. Scenario
planning, resilience preparation, balance sheet management, near-term
efficiency drives, and careful inflation monitoring are core areas of their
focus. These leaders are in a strategic “wait and watch” mode as conditions
unfold. In our experience, the majority of senior executives fall into this
category.
最近、CEOや役員をはじめとするビジネスリーダーの方々とお話しする中で、次のような共通した感想を持ちました。「さまざまな衝撃が重なり、経営陣にとってこれまでで最も厳しい環境が生まれました。私たちは、ボラティリティ（変動性）の時代に突入したのです。
このような荒波の中で、リーダーはその度胸を試されている。今、ある者はレース場から離れ、避難所を探している。しかし、ある者は、雨天用タイヤに履き替え、アクセルを踏み込んでいる。
このような状況において、2つのタイプのビジネスリーダーが出現しています。
1つは、変動と不確実性に対処するために、慎重かつ防御的な姿勢をとるタイプです。このタイプのリーダーは、身を縮めて、今ここにある脅威に集中しています。シナリオプランニング、レジリエンスの準備、バランスシートの管理、短期的な効率化の推進、慎重なインフレ監視などがその中心的な分野である。これらのリーダーは、状況が進展するのを戦略的に「待ち、見守る」モードに入っている。我々の経験では、上級管理職の大半はこのカテゴリーに属する。
But we see a second type of leader as
well—one who is taking all the right defensive actions while also leaning into
the volatility, using it as a catalyst to galvanize action around new
opportunities. The current disruption has invigorated these leaders’ mindset of
moving forward boldly, and they are rejuvenating elements of their strategy
that may have been dormant. These leaders are playing both offense and defense.
That’s a sound approach. Our research
on corporate resilience shows that defense-only postures tend to lead to median
company performance, while offense-only stances deliver a mix of occasional
wins plus some catastrophic failures.
The best leaders and companies are
ambidextrous: prudent about managing the downside while aggressively pursuing
the upside. These leaders are thinking about the next decade, not the next
month. Many of them are spurring their organizations to rethink opportunities
and reset the strategic game board in light of the current volatility.
しかし、もう一つのタイプのリーダーも存在します。それは、適切な防衛策を講じる一方で、変動に身を任せ、それを触媒として新しい機会に向けた行動を喚起しているリーダーです。このようなリーダーは、現在の混乱が、大胆に前進しようという考え方を活性化させ、眠っていた戦略の要素を再生させているのです。このようなリーダーたちは、攻めと守りの両方を行っています。
これは、健全なアプローチである。企業のレジリエンスに関する当社の調査によると、防御一辺倒の姿勢では、企業の業績は中位に留まる傾向があり、攻撃一辺倒の姿勢では、時折の勝利と致命的な失敗が混在している。
最高のリーダーや企業は、両刀遣いである。つまり、ダウンサイドを慎重に管理しながら、アップサイドを
積極的に追求しているのである。このようなリーダーたちは、来月ではなく、次の10年を考えています。その多くは、現在の不安定な状況を踏まえて、機会を再考し、戦略的ゲームボードをリセットするよう、組織を駆り立てている。
They are reevaluating their M&A
strategies amid lower valuations, making more dramatic resource reallocations,
reimagining their workforce and talent proposition in a hybrid post-COVID-19
world, and taking a long-term view on innovation and growth.
As one CEO we recently spoke with said,
“I don’t want to benchmark our performance to the industry—I want to reinvent
the industry.”
QUOTE OF THE DAY
“Even top-tier tech companies tend to
focus on either transformative selling or digital, product-led growth—but not
both. In the future, it will be difficult to win in one without getting the
other right.”
What distinguishes these two leadership
mindsets? Is it intrinsic differences in risk appetite? Does one group have a
better-honed management microscope (looking at the near term), while the other
prioritizes the telescope (gazing out toward the longer term)? Or is there some
other intangible that leads these management teams and their organizations to
operate differently?
As they start to create value from
volatility, we see the ambidextrous management teams thriving rather than
merely surviving in this environment. These leaders, who are both prudent and
bold, are honing three types of edge to create “alpha” in organizational
performance: in insights, in commitment, and in execution. CEOs and boards
should challenge their companies on the extent to which their organizations can
credibly claim to have each edge—and if they don’t, how they can develop it,
rapidly.
バリュエーションが低下する中でM&A戦略を再検討し、より劇的な資源の再配分を行い、COVID-19以降のハイブリッドな世界において従業員と人材提案を再構築し、イノベーションと成長に対して長期的な視点を持つようになっています。
あるCEOは、「業界をベンチマークするのではなく、業界を再発明したい」と語っています。
本日の引用
「一流のハイテク企業でさえ、変革的な販売かデジタル製品主導の成長のどちらかに注力する傾向があるが、その両方ではない。今後、もう一方を正しく理解することなく、どちらかで勝つことは難しくなるでしょう。"
この2つのリーダーシップの考え方を区別するものは何でしょうか。リスク許容度の違いでしょうか？一方のグループは、より研ぎ澄まされた経営顕微鏡（短期的な視点）を持ち、もう一方は望遠鏡（長期的な視点）を優先しているのだろうか？あるいは、これらの経営陣とその組織を異なる運営に導く他の無形のものがあるのだろうか。
ボラティリティから価値を生み出すようになった両刀使いの経営陣は、この環境下で単に生き残るのではなく、むしろ繁栄しているように見える。慎重かつ大胆に行動するこれらのリーダーたちは、洞察力、コミットメント、実行力という 3 種類のエッジを磨き、組織のパフォーマンスに「アルファ」を生み出しているのである。CEO
や取締役会は、自社の組織がどの程度まで各エッジを備えていると主張できるか、そして、もし備えていないのであれば、どのようにすればそれを迅速に開発できるかについて、自社に問いかける必要がある。
Thanks for reading—and be well,
Keiko Mizuno
Thank you for your support and I hope
you‘ll good it!
ありがとうございました。今日も一日顔晴りましょう。
May you have any wonderful time in your
life.
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
そして Try lots of new things. 新しい経験をたくさんしよう。
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Thanks for reading—and be well,
Keiko Mizuno
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