"Strategy is the art of choice" - Robert S. Kaplan & David P. Norton (Creators of the Balanced Scorecard)

 

GLOBAL BEAUTY TIMES  全球美徳倫One Word a Day: Global virtue ethics

“こころで人を動かす”言動：一日一語

 

Global Beauty Times 365 – 全球领导924,925 Matters of health, February 26,26, 2024 令和6年2月26,27日（月・火）

昨日の続きとして、組織の戦略管理プロセス全体にわたり重要な考慮事項を提起し、それらを明確化するために各プロセスに質問を設定しました。これにより、戦略をより明瞭に定義し、具体的な行動計画へと落とし込むことが可能になります。自己検証および組織検証のイノベーションを促すインスピレーションがあなたに生じますように。

 

As a continuation of yesterday, we raised important considerations throughout the organization's strategic management process and set questions for each process to clarify them. This allows us to more clearly define the strategy and translate it into specific action plans. May this inspire innovations in self-verification and organizational verification.

 

作为昨天继续的一部分，我们在组织的战略管理过程中提出了重要的考虑因素，并为每个过程设置了问题以便澄清它们。这使我们能够更清晰地定义战略，并将其转化为具体的行动计划。愿此激发自我验证和组织验证的创新灵感。

 

 

 

#将平衡计分卡作为战略管理系统使用

构建计分卡可以帮助经理将今天的行动与明天的目标联系起来。

 

随着全球的企业为了基于信息的竞争而自我转型，利用无形资产的能力已经变得远比投资和管理物理资产的能力更为决定性。几年前，我们认识到这一变化，并引入了一个叫做“平衡计分卡”的概念。平衡计分卡在传统的财务指标之外，增加了三个补充标准：从顾客、内部业务流程以及学习和成长的视角来衡量绩效。这使得企业能够在追踪财务结果的同时，建立未来增长所需的能力，并监控获取无形资产的进展。计分卡不是财务指标的替代品，而是它们的补充。

 

#Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System

-Building a scorecard can help managers link today's actions with tomorrow's goals.

 

As companies around the world transform themselves for competition based on information, the ability to leverage intangible assets has become far more decisive than the ability to invest in and manage physical assets. A few years ago, recognizing this change, we introduced a concept called the "Balanced Scorecard." The Balanced Scorecard added three additional criteria to complement traditional financial metrics: measuring performance from the perspectives of customers, internal business processes, and learning and growth. This allowed companies to track financial results while simultaneously building the capabilities needed for future growth and monitoring progress in acquiring intangible assets. The scorecard was not a replacement for financial metrics but a complement to them.

 

#Today’s Management Tips

バランススコアカードを戦略経営システムとして使用する

-スコアカードの構築は、マネージャーが今日の行動を明日の目標と結びつけるのに役立ちます。

 

世界中の企業が情報に基づいた競争のために自らを変革する中で、無形資産を活用する能力が、物理的資産に投資し、それを管理する能力よりもはるかに決定的になってきました。数年前、この変化を認識し、「バランススコアカード」と呼ばれる概念を導入しました。バランススコアカードは、従来の財務指標を補完し、顧客、内部ビジネスプロセス、そして学習と成長の観点からのパフォーマンスを測定する基準を3つ追加しました。それにより、企業は財務結果を追跡すると同時に、将来の成長に必要な能力を構築し、無形資産を獲得する進捗を監視することができるようになりました。スコアカードは財務指標の代わりではなく、それらの補完でした。

 

Recently, we have seen some companies move beyond our early vision for the scorecard to discover its value as the cornerstone of a new strategic management system. Used this way, the scorecard addresses a serious deficiency in traditional management systems: their inability to link a company’s long-term strategy with its short-term actions.

 

最近，我们看到一些公司超越了我们对计分卡早期愿景的设想，发现它作为新战略管理系统的基石的价值。以这种方式使用，计分卡解决了传统管理系统的一个严重缺陷：它们无法将公司的长期战略与短期行动联系起来。

 

最近では、私たちがスコアカードに対して持っていた初期のビジョンを超えて、それを新しい戦略的管理システムの基石としての価値を発見する企業がいくつかあります。このように使用された場合、スコアカードは伝統的な管理システムの深刻な欠点に対処します：それは、企業の長期戦略と短期行動とを結びつける能力の欠如です。

 

Most companies’ operational and management control systems are built around financial measures and targets, which bear little relation to the company’s progress in achieving long-term strategic objectives. Thus the emphasis most companies place on short-term financial measures leaves a gap between the development of a strategy and its implementation.

 

大多数公司的运营和管理控制系统都是围绕财务指标和目标建立的，这些指标和目标与公司在实现长期战略目标方面的进展几乎没有关系。因此，大多数公司对短期财务指标的重视留下了战略发展与其实施之间的差距。

 

ほとんどの企業の運営および管理制御システムは、企業の長期的な戦略目標の達成における進捗とはほとんど関係のない、財務指標と目標を中心に構築されています。そのため、多くの企業が短期的な財務指標に重点を置くことで、戦略の策定とその実施の間にギャップが生じます。

Managers using the balanced scorecard do not have to rely on short-term financial measures as the sole indicators of the company’s performance. The scorecard lets them introduce four new management processes that, separately and in combination, contribute to linking long-term strategic objectives with short-term actions. (See the exhibit “Managing Strategy: Four Processes.”)

 

使用平衡计分卡的管理者不必依赖短期财务指标作为公司绩效的唯一指标。计分卡让他们引入了四个新的管理过程，这些过程单独或结合使用，有助于将长期战略目标与短期行动联系起来。（参见展示“管理战略：四个过程。”）

 

バランススコアカードを使用するマネージャーは、企業のパフォーマンスの唯一の指標として短期的な財務指標に頼る必要はありません。スコアカードは、別々にそして組み合わせて、長期的な戦略目標と短期行動とを結びつけることに貢献する4つの新しい管理プロセスを導入することを彼らに可能にします。（「戦略管理：4つのプロセス」の展示を参照してください。）

 

The first new process—translating the vision—helps managers build a consensus around the organization’s vision and strategy. Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming “best in class,” “the number one supplier,” or an “empowered organization” don’t translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term drivers of success.

 

第一个新过程——转化愿景——帮助管理者在组织的愿景和战略周围建立共识。尽管高层有着最好的意图，但是关于成为“行业最佳”、“第一供应商”或是一个“授权组织”的宏伟陈述并不容易转化为在地方层面提供行动指南的操作性术语。为了让人们根据愿景和战略声明中的话采取行动，这些声明必须被表达为一套集成的目标和衡量标准，这些目标和标准由所有高级执行官共同同意，描述了成功的长期驱动因素。

 

最初の新しいプロセスである「ビジョンの翻訳」は、組織のビジョンと戦略をめぐって合意を築くのをマネージャーが助けます。最上層の者の最善の意図にもかかわらず、「業界最高クラスになる」「ナンバーワンサプライヤーになる」または「権限を与えられた組織になる」といった高尚な声明は、地域レベルでの行動に役立つ具体的な運営上の用語に簡単には翻訳されません。ビジョンと戦略の声明の言葉に基づいて行動するためには、それらの声明が、成功の長期的なドライバーを記述する、全ての上級幹部によって合意された一連の目標と指標として表現される必要があります。

 

ü  How can an organization's vision and strategy be translated into specific goals and metrics that all employees understand and can apply in their daily work?

ü  What are the key long-term success factors for achieving an organization's vision?

ü  What key performance indicators (KPIs) need to be established to achieve the vision and strategy?

 

ü  如何将组织的愿景和战略转化为所有员工都能理解并能在日常工作中应用的具体目标和指标？

ü  实现组织愿景的主要长期成功因素是什么？

ü  为实现愿景和战略，需要设定哪些关键绩效指标（KPI）？

 

ü  どのようにして組織のビジョンと戦略を、すべての従業員が理解し、日々の業務に活かせる具体的な目標と指標に落とし込むことができるか？

ü  組織のビジョンを達成するための主要な長期成功要因は何か？

ü  ビジョンと戦略の達成に向けて、どのような重要な成果指標（KPI）を設定する必要があるか？

 

The second process—communicating and linking—lets managers communicate their strategy up and down the organization and link it to departmental and individual objectives. Traditionally, departments are evaluated by their financial performance, and individual incentives are tied to short-term financial goals. The scorecard gives managers a way of ensuring that all levels of the organization understand the long-term strategy and that both departmental and individual objectives are aligned with it.

 

第二个过程——沟通和链接——让管理者能够在组织内部上下沟通他们的战略，并将其与部门和个人目标链接起来。传统上，部门通过其财务表现来评估，而个人激励措施与短期财务目标挂钩。计分卡为管理者提供了一种方式，确保组织的所有层级理解长期战略，并且部门和个人目标与之对齐。

 

第二のプロセスである「コミュニケーションと連携」は、マネージャーが組織内の上下に戦略を伝え、それを部門および個人の目標に結びつけることを可能にします。伝統的に、部門はその財務パフォーマンスによって評価され、個人のインセンティブは短期的な財務目標に結びつけられます。スコアカードは、組織のすべてのレベルが長期戦略を理解し、部門および個人の目標がそれと一致するようにする方法をマネージャーに提供します。

 

ü  How can the strategy be communicated and understood throughout the organization?

ü  How should the goals of each department and individual align with the overall strategy of the organization?

ü  How can cross-functional cooperation be facilitated to achieve strategic objectives?

 

ü  如何在整个组织中传达和理解战略？

ü  各部门和个人的目标应如何与组织的整体战略保持一致？

ü  为了实现战略目标，如何促进跨职能的合作？

 

ü  戦略を組織全体にどのように伝え、理解させることができるか？

ü  各部門や個人の目標が組織全体の戦略とどのように整合されるべきか？

ü  戦略的目標を達成するために、どのようにして横断的な協力を促進することができるか？

 

 

The third process—business planning—enables companies to integrate their business and financial plans. Almost all organizations today are implementing a variety of change programs, each with its own champions, gurus, and consultants, and each competing for senior executives’ time, energy, and resources. Managers find it difficult to integrate those diverse initiatives to achieve their strategic goals—a situation that leads to frequent disappointments with the programs’ results. But when managers use the ambitious goals set for balanced scorecard measures as the basis for allocating resources and setting priorities, they can undertake and coordinate only those initiatives that move them toward their long-term strategic objectives.

 

第三个过程——业务规划——使公司能够整合其业务和财务计划。今天几乎所有的组织都在实施各种变革计划，每个计划都有其自己的倡导者、专家和顾问，并且每个计划都在争夺高级执行官的时间、精力和资源。管理者发现很难将这些多样化的计划整合起来以实现他们的战略目标——这种情况导致了对计划结果的频繁失望。但是，当管理者使用平衡计分卡措施设定的雄心勃勃的目标作为分配资源和设定优先级的基础时，他们可以仅承担和协调那些使他们朝向长期战略目标前进的计划。

 

第三のプロセスである「ビジネスプランニング」は、企業がビジネスプランと財務プランを統合することを可能にします。今日、ほとんどすべての組織が様々な変更プログラムを実施しており、それぞれには独自のチャンピオン、グル、コンサルタントがおり、上級幹部の時間、エネルギー、リソースを競っています。マネージャーは、これら多様なイニシアティブを統合して戦略的目標を達成することが困難であり、プログラムの結果に頻繁に失望する状況に至ります。しかし、マネージャーがバランススコアカードの指標に設定された野心的な目標をリソースの割り当てと優先順位の設定の基礎として使用するとき、彼らは長期的な戦略的目標に向かって進むことができるイニシアティブのみを実行し、調整することができます。

 

ü  戦略的目標を達成するために、どのようにビジネスと財務計画を一体化させることができるか？

ü  新しい製品やサービスの開発において、どの顧客セグメントを優先すべきか？

ü  資源配分や優先事項設定において、バランススコアカードの指標をどのように活用することができるか？

 

ü  How can business and financial planning be integrated to achieve strategic objectives?

ü  Which customer segments should be prioritized in the development of new products or services?

ü  How can Balanced Scorecard metrics be utilized in resource allocation and priority setting?

 

ü  如何整合商业和财务计划以实现战略目标？

ü  在开发新产品或服务时，应优先考虑哪些客户细分？

ü  在资源分配和优先事项设置中，如何利用平衡计分卡的指标？ ​

 

 

The fourth process—feedback and learning—gives companies the capacity for what we call strategic learning. Existing feedback and review processes focus on whether the company, its departments, or its individual employees have met their budgeted financial goals. With the balanced scorecard at the center of its management systems, a company can monitor short-term results from the three additional perspectives—customers, internal business processes, and learning and growth—and evaluate strategy in the light of recent performance. The scorecard thus enables companies to modify strategies to reflect real-time learning.

 

第四个过程——反馈与学习——赋予了公司我们所称的战略学习能力。现有的反馈和审查过程关注的是公司、其部门或其个人员工是否达到了他们的预算财务目标。将平衡计分卡作为其管理系统的中心，公司可以从三个额外的视角——客户、内部业务流程、以及学习和成长——监控短期结果，并根据最近的绩效评估战略。因此，计分卡使公司能够修改策略以反映实时学习。

 

第四のプロセスである「フィードバックと学習」は、私たちが「戦略的学習」と呼ぶものに対する企業の能力を提供します。既存のフィードバックおよびレビュープロセスは、企業、その部門、または個々の従業員が予算化された財務目標を達成したかどうかに焦点を当てています。バランススコアカードをその管理システムの中心に置くことで、企業は顧客、内部ビジネスプロセス、および学習と成長の3つの追加の視点からの短期結果を監視し、最近のパフォーマンスの光の中で戦略を評価することができます。スコアカードは、企業がリアルタイムの学習を反映して戦略を修正することを可能にします。

 

ü  組織が戦略に基づいた学習をどのように促進することができるか？

ü  短期的な成果と長期的な戦略目標との間でどのようにバランスを取ることができるか？

ü  戦略の実施過程で得られた学習をどのように戦略の調整や改善に活かすことができるか？

 

ü  How can an organization promote learning based on strategy?

ü  How can a balance be achieved between short-term results and long-term strategic goals?

ü  How can the learning acquired during the implementation of strategy be used for strategic adjustments and improvements?

 

ü  组织如何促进基于战略的学习？

ü  如何在短期成果与长期战略目标之间取得平衡？

ü  如何利用战略实施过程中获得的学习进行战略调整和改进？ ​

 

None of the more than 100 organizations that we have studied or with which we have worked implemented their first balanced scorecard with the intention of developing a new strategic management system. But in each one, the senior executives discovered that the scorecard supplied a framework and thus a focus for many critical management processes: departmental and individual goal setting, business planning, capital allocations, strategic initiatives, and feedback and learning. Previously, those processes were uncoordinated and often directed at short-term operational goals. By building the scorecard, the senior executives started a process of change that has gone well beyond the original idea of simply broadening the company’s performance measures.

 

我们研究或合作过的100多个组织中，没有一个是以开发新的战略管理系统为目的来首次实施平衡计分卡的。但在每一个组织中，高级执行官都发现计分卡提供了一个框架，从而为许多关键的管理过程提供了焦点：部门和个人目标设定、业务规划、资本分配、战略倡议以及反馈和学习。以前，这些过程是不协调的，往往针对的是短期的运营目标。通过构建计分卡，高级执行官启动了一个变革过程，这个过程远远超出了最初仅仅是扩大公司绩效衡量范围的想法。

 

私たちが研究したり、協力したりした100以上の組織のどれもが、新しい戦略的管理システムを開発する意図で最初のバランススコアカードを実装したわけではありません。しかし、それぞれの組織で、上級幹部はスコアカードが多くの重要な管理プロセスに枠組み、そして焦点を提供したことを発見しました：部門および個人の目標設定、ビジネスプランニング、資本割り当て、戦略的イニシアティブ、そしてフィードバックと学習。以前は、それらのプロセスは調整されておらず、しばしば短期的な運営目標に向けられていました。スコアカードを構築することによって、上級幹部は単に会社のパフォーマンス指標を広げるという元のアイデアをはるかに超えて進んだ変化のプロセスを開始しました。

 

For an organization to succeed, it must select a clear strategic direction from many possibilities and focus on it. True strategic leadership begins with understanding the stories behind the numbers and sharing them. It is important not only to understand the numbers but also the business reality and strategic intent they represent, and to share this understanding across the organization.

 

"Strategy is the art of choice" - Robert S. Kaplan & David P. Norton (Creators of the Balanced Scorecard)

 

为了组织成功，必须从众多可能性中选择一个明确的战略方向并集中精力。真正的战略领导力始于理解数字背后的故事并分享它们。不仅要理解数字，还要理解它们所代表的商业现实和战略意图，并将这种理解分享给整个组织。

 

“战略是选择的艺术” - 罗伯特·S·卡普兰 & 大卫·P·诺顿（平衡计分卡的创造者） ​​

 

組織が成功するためには、多くの可能性の中から明確な戦略的方向性を選択し、集中する必要がある。そして、真の戦略的リーダーシップは、数値の背後にある物語を理解し、それを共有することから始まる。数値だけでなく、それらが表すビジネスの現実と戦略的意図を理解し、組織全体に共有することが重要です。

 

「戦略は選択の芸術である」ーロバート・S・カプラン＆デビット・P・ノートン（バランススコアカードの考案者）

 

 

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今日も一日をご機嫌で！共に顔晴りましょう。　ありがとうございました。

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あなたに、素敵な事が沢山ありますように。

ⒸKeiko Mizuno,水野敬子,2024, Global Beauty Times Premium