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BEAUTY TIMES 5 全球美徳倫 “こころで人を動かす”考働：一日一語
Matters of
health _ May 16, 2022（Monday） 令和4年5月16日（月曜日) 感性（５感）を削ぎ澄まし、すべての人に強い輝きとエネルギーを！人を動かす考働365
Thank you for your time for reading.
いつもご購読をいただき、ありがとうございます。
昨今、企業のブランディングに注目されている「Ehical」について世界一注目されているエビデンスです。ビジネスを進める上で最重要課題、とりわけ、企業の存続や働く上でのヒントとなる
ものと捉えましたので、ご紹介させて頂きます。
少し長いので、お時間のある時に、読まれることをおススメ致します。約８分程度です。
眼を通すのに多少の時間がかかったとしても有益と思われる事を掴めることを
私たちは信じてやみません。
#Credit – Management 程よい距離感を知る
How
(Un)ethical Are You?
Answer true or false: “I am an ethical manager.” If you answered “true,” here’s
an uncomfortable fact: You’re probably wrong.
Most of us believe we can
objectively size up a job candidate or a venture deal and reach a fair and
rational conclusion that’s in our, and our organization’s, best interests. But
more than two decades of psychological research indicates that most of us
harbor unconscious biases that are often at odds with our consciously held
beliefs. The flawed judgments arising from these biases are ethically
problematic and undermine managers’ fundamental work—to recruit and retain
superior talent, boost individual and team performance, and collaborate
effectively with partners.
This article explores four
related sources of unintentional unethical decision making. If you’re surprised
that a female colleague has poor people skills, you are displaying implicit bias—judging
according to unconscious stereotypes rather than merit. Companies that give
bonuses to employees who recommend their friends for open positions are
encouraging in-group
bias—favoring people in their own circles. If you think you’re
better than the average worker in your company (and who doesn’t?), you may be
displaying the common tendency to overclaim
credit. And although many conflicts
of interest are overt, many more are subtle. Who knows, for
instance, whether the promise of quick and certain payment figures into an
attorney’s recommendation to settle a winnable case rather than go to trial?
How can you counter these biases
if they’re unconscious? Traditional ethics training is not enough. But by
gathering better data, ridding the work environment of stereotypical cues, and
broadening your mind-set when you make decisions, you can go a long way toward
bringing your unconscious biases to light and submitting them to your conscious
will.[HBR]
真偽を答えなさい。「私は倫理的な管理者である」。
もしあなたが「本当」と答えたのなら、ここで不快な事実が判明します。
私たちの多くは、求職者やベンチャー企業の案件を客観的に判断し、自分や組織の利益につながる公正で合理的な結論を下すことができると信じています。しかし、20年以上にわたる心理学の研究によると、私たちの多くは無意識のうちに偏見を抱いており、意識的に抱いている信念とは相反することが多いことが分かっています。
このような偏見から生じる誤った判断は、倫理的に問題があり、優秀な人材の採用と維持、個人とチームのパフォーマンスの向上、パートナーとの効果的な協働といった、マネジャーの基本的な仕事を損なうものである。
この記事では、意図せずして非倫理的な意思決定をしてしまう4つの関連する原因を探ります。もしあなたが、ある女性の同僚が、人付き合いが下手なことに驚いているとしたら、それは暗黙の偏見-実力ではなく、無意識のステレオタイプに従って判断している-を示していることになります。空いているポジションに自分の友人を推薦した社員にボーナスを与える企業は、自分の周りの人を優先する内集団バイアスを助長しています。
もしあなたが、自分は会社の平均的な社員より優れていると考えているなら（そうでない人もいるでしょう）、あなたは自分の手柄を過度に主張する一般的な傾向を示しているのかもしれません。また、利害の対立はあからさまなものも多いが、微妙なものも多い。例えば、勝てる案件を裁判にかけずに和解するよう勧める弁護士の中に、迅速かつ確実な支払いの約束が含まれているかどうか、誰にもわからないでしょう？
このようなバイアスが無意識に働いている場合、どのように対処すればよいのでしょうか。従来の倫理トレーニングだけでは十分ではありません。しかし、より良いデータを収集し、職場環境から固定観念を取り除き、意思決定の際の考え方を広げることで、無意識の偏見を浮き彫りにし、意識的な意思に従わせることができるようになるのです。[HBR]
Are your company’s high achievers all cast
from the same mold?
あなたの会社の優秀な人材は、皆同じ鋳型から鋳造されていませんか？
無意識のうちに過剰な主張をしてしまうと、学者たちの共同研究への意欲を減退させたように、組織内のグループのパフォーマンスや寿命が低下することが予想されます。また、従業員のコミットメントにも影響を与える可能性があります。従業員が昇給をどのように受け止めているかを考えてみてください。多くの社員は、ウォベゴン湖の子供たちとさほど変わりなく、自分も同業者の上位に位置していると信じている。しかし、多くの場合、必ずしも平均より低い昇給率になるわけではありません。もし、社員が同僚の給与が高いことを知り、自分もそれに値すると素直に思いながら、憤慨するのは当然かもしれない。そして、その反感がコミットメントやパフォーマンスの低下につながるかもしれない。最悪の場合、自分の貢献を評価してくれないと思われた組織から去ってしまうかもしれません。
#Artifacts – Mental 自己管理能力を高める
真偽を答えなさい。「私は倫理的な管理者である」。
もし「本当」と答えたなら、ここに不快な事実があります：あなたはおそらくそうではありません。私たちの多くは、自分は倫理的で偏見のない人間だと信じています。求職者やベンチャー企業の案件を客観的に判断し、自分や組織の利益につながる公正で合理的な結論を下すことができる、優れた意思決定者であると思い込んでいます。しかし、20年以上にわたる研究により、現実には、ほとんどの人が、膨れ上がった自己認識を大きく下回っていることが確認されています。
イェール大学の心理学者デビッド・アーマーが「客観性の錯覚」と呼ぶもので、自分には他人の偏見がないかのように錯覚しているのです。
さらに、こうした無意識の、あるいは暗黙の偏見は、私たちが意識的に抱いている明確な信念とは相反するものであることがあります。私たちは、求職者の人種は採用の判断に関係ない、あるいは利害の衝突はないと自信と確信をもって信じているかもしれません。
しかし、心理学の研究では、意図的でない無意識の偏見が日常的に露呈しています。このようなバイアスが蔓延していることは、どんなに善意の人でも、無意識のうちに、一見客観的に見える判断に影響を及ぼす思考や感情を許していることを示唆しています。このような誤った判断は倫理的に問題があり、優秀な人材の採用と維持、個人とチームのパフォーマンス向上、パートナーとの効果的な協働といった、マネジャーの基本的な仕事を台無しにします。
この記事では、意図せずして非倫理的な意思決定をしてしまう4つの関連した原因として、暗黙の偏見、自分のグループに有利なバイアス、利益相反、過大な信用主張の傾向について考察しています。これらの偏りの原因は、私たちが意識していないため、誤った判断をした人に罰則を与えることでは対処できないことが多い。また、従来の倫理教育で改善されることもありません。むしろ、マネージャーは新しいタイプの警戒心を持たなければなりません。そのためには、まず、私たちの意識的な態度が常に私たちが考えていることを表しているという考えを捨てなければなりません。また、自分自身の客観性や公正さを信じることも捨てなければなりません。マネジャーがこうした広く浸透し、腐食する無意識の偏見を認識し、その影響を軽減するのに役立つ戦略を紹介します。[HBR]
#Nudges – Physical 考える力を磨く！
１．暗黙の偏見。無意識のうちに生まれる偏見
しかし、私たちの研究によると、人はしばしば無意識の固定観念や態度、つまり「暗黙の偏見」によって判断していることが分かっています。
暗黙の偏見がこれほど一般的で根強いのは、それが思考の基本的な仕組みに根ざしているからです。
例えば、雷と雨、白髪と老齢など、私たちは幼い頃から、よく似たものを関連付け、必然的に共存するものと考えるようになります。例えば、雷と雨、白髪と老齢などである。このように、連想から学び、認識する能力は、しばしば私たちに役立つ。
暗黙の偏見は、通常の無意識的な連想の傾向から生じるので、あからさまな人種差別や性差別のような意識的な偏見とは区別される。この違いは、意識的な偏見を持っていない人が、偏見を持ち、それに従って行動することがあることを説明します。黒人と暴力を並列に並べたり、女性を性の対象として描いたり、身体障害者は精神的に弱く、貧しい者は怠惰であると暗示するような画像にさらされると、どんなに意識的に偏見のない人でも、偏った連想をすることになる。こうした連想は、他の場所と同じように、職場でも展開されます。
２．グループ内贔屓（ひいき）。
自分のグループを有利にする偏見
友人、親戚、同僚など、近年あなたが行った好意について考えてみてください。誰かの役に立つ紹介や、入学、就職の手助けをしたことがありますか？私たちの多くは、そのような好意に喜んで協力します。そして、その知り合いは、自分と同じような人たち、つまり、国籍や社会階級、そしておそらくは宗教、人種、雇用主、母校を同じくする人たちであることが多いのです。このことは、むしろ無邪気に聞こえる。隣人の大学の学部長に、同僚の息子と会ってくれるように頼むことの何が悪いのだろうか。元同好会の妹を仕事に推薦したり、教会時代の友人が住宅ローンを断られたときに銀行員の従兄弟に相談したりするのは、単に親切心からではないでしょうか？
このような親切な行為によって、誰かを排除しようとする人はほとんどいません。しかし、多数派や権力者が希少な資源（仕事、昇進、住宅ローンなど）を自分と同じような人々に割り当てる場合、自分とは異なる人々を事実上差別していることになります。
このような「集団内優遇」は、集団の一員であることを余分に評価することに等しい。しかし、異なる人を差別することは非倫理的と見なされる一方で、親しい人を助けることは好意的に捉えられることが多いのです。たとえば、友人を紹介した社員にはボーナスを支給する、などということをやっている会社はたくさんあります。
Would
you be willing to risk being in the group disadvantaged by your own decision?
自分の判断で不利益を被るグループに入るリスクを負うことを厭わないか？
倫理的コストは明らかであり、この問題に取り組むのに十分な理由となるはずです。しかし、このような不用意な偏見は、さらに、利益を損なうという効果をもたらします。例えば、このような差別を行う金融機関は、融資の判断がより客観的であれば回避できたはずの不良債権処理費用を負担することになる。また、偏った貸出パターンが公になれば、不利な宣伝や差別訴訟にさらされる可能性もある。また、集団的えこひいきに同調した採用担当者がいなければ、採用されなかったかもしれない限界的な採用のために、企業は実際のコストを支払うことになるかもしれない。
集団内優遇主義は、例えば白人や他の支配的な社会集団のように、その集団に属することで明確な利点が得られる場合に根強く存在する（白人や他の支配的な社会集団の間では弱かったり、存在しなかったりする）。(集団の一員であることが社会的な利点をほとんどもたらさない人々の間では、集団優遇主義は弱まるか、存在しないかもしれない）。このように、雇用、解雇、昇進からサービスの契約、パートナーシップの形成に至るまで、さまざまな経営上の仕事において、有能なマイノリティ候補者は、時には単に少数派であるという理由で、微妙に、無意識に差別される。少数派であるがゆえに、多数派の集団内優遇主義に対抗できるほどの人数がいないのである。
３．過大評価：自分に有利なバイアス
成功者が自分について肯定的な見方をするのは当然です。しかし、多くの研究によると、大多数の人は、知能から運転能力まで、さまざまな尺度で自分のことを平均以上だと考えているようです。経営者も例外ではありません。集団に対する個人の貢献度を過大評価する傾向があり、端的に言えば、過剰な権利意識につながる傾向がある。この無意識のバイアスの恩恵を臆面もなく受け、自分の貢献だけを考えれば考えるほど、一緒に仕事をする他人を公平に判断できなくなるのです。
研究所の研究は、この最も個人的なバイアスを実証している。ハーバード大学のユージン・カルーソ、ニック・エプリー、マックス・ベイザーマンは、最近、研究グループに所属するMBAの学生に、それぞれがグループの仕事のどの部分を担当したかを推定するよう依頼した。もちろん、メンバー全員の貢献度を合計すれば100％になるはずです。しかし、研究者たちは、各研究グループの合計が平均して139％であることを発見した。また、カルーソ氏らは、共同研究プロジェクトに対する自分の貢献度を過大評価している研究者を発見している。悲しいことに、しかし驚くことではないが、グループの努力の見積もりの合計が100％を超えれば超えるほど（言い換えれば、各人がより多くの手柄を主張すればするほど）、当事者は将来共同研究をしたいと思わなくなるのであった。
ビジネスでも同様に、手柄を主張しすぎると、提携関係が不安定になることがあります。戦略的パートナーシップにおいて、各当事者が自分の手柄を主張しすぎて、相手がそれ相応の貢献をしているかどうか疑心暗鬼になると、お互いに自分の貢献を減らして埋め合わせをしようとする傾向がある。これは、合弁会社の業績に明らかに影響を与える。
４．利益相反。自分に利益をもたらしてくれる人を優先する偏見
利益相反が意図的な不正行為につながることは誰もが知っています。しかし、多くの心理学的実験が、このような利害の衝突が意図せずして意思決定を歪めてしまうことがいかに強力であるかを示している。(あるビジネス分野での証拠の検証は、マックス・バザーマン、ジョージ・ローウェンスタイン、ドン・ムーアの2002年11月のHBR記事「Why Good Accountants Do Bad Audits」を参照されたい）。これらの実験から、仕事の世界には、このような葛藤によって、誠実で倫理的な専門家が無意識のうちに不健全で非倫理的な提言を行ってしまう状況があふれていることがわかります。
例えば、医師は患者を臨床試験に紹介することで報酬を受け取る場合、利害の対立に直面する。確かに、ほとんどの医師は、自分の紹介が患者にとって最善の臨床的選択肢であると意識的に信じているが、報酬の約束がその判断を歪めていないことをどうやって知ることができるだろうか。同様に、多くの弁護士は、クライアントの賞金や和解金に基づいて報酬を得ている。裁判は高額で不確実なため、弁護士にとって示談は魅力的な選択肢となることが多い。弁護士は、意識的に和解がクライアントの最善の利益であると信じているかもしれません。しかし、このような状況下で、どのように客観的で公平な裁判官となることができるでしょうか？
証券会社のアナリストを対象にした調査でも、利益相反がいかに無意識のうちに意思決定を歪めているかがわかる。金融リサーチサービスのファーストコールが行ったアナリストへの調査では、2000年にナスダックが60%下落した時期、証券会社のアナリストの顧客への推奨は99%が「強い買い」「買い」「保持」のままであったことが明らかになっている。このように、現実と推奨が乖離しているのはなぜだろうか。その答えは、利益相反を助長する仕組みにあるのだろう。アナリストの報酬の一部は、証券会社の収益に基づいている。また、アナリストの報酬を顧客との取引額と結びつけている会社もあり、アナリストには顧客との関係を長引かせ、拡大させるインセンティブがあることは明らかである。しかし、今回のナスダックの暴落で、すべての証券会社のアナリストが意識的に腐敗し、このインセンティブシステムを利用して顧客から搾取していたと考えるのは、常識的に考えて無理がある。確かに、悪いリンゴもいただろう。しかし、多くのアナリストは、自分たちの推奨する銘柄が健全であり、顧客の利益になると信じていた可能性が高い。多くのアナリストが認識していなかったのは、報酬のインセンティブに組み込まれた利益相反によって、自分たちの推奨に欠陥があるという暗黙のバイアスに気づくことが不可能だったということである。
☆今後の対策☆
Trying
Harder Isn’t Enough
As
companies keep collapsing into financial scandal and ruin, corporations are
responding with ethics-training programs for managers, and many of the world’s
leading business schools have created new courses and chaired professorships in
ethics. Many of these efforts focus on teaching broad principles of moral
philosophy to help managers understand the ethical challenges they face.
We applaud
these efforts, but we doubt that a well-intentioned, just-try-harder approach
will fundamentally improve the quality of executives’ decision making. To do
that, ethics training must be broadened to include what is now known about how
our minds work and must expose managers directly to the unconscious mechanisms
that underlie biased decision making. And it must provide managers with
exercises and interventions that can root out the biases that lead to bad
decisions.
努力だけでは足りない
企業が次々とスキャンダルを起こして破滅していく中、企業は経営者向けの倫理教育プログラムを導入し、世界有数のビジネススクールの多くが倫理学の講座を新設したり、教授職を設けたりして対応しています。これらの取り組みの多くは、経営者が直面する倫理的課題を理解するために、道徳哲学の広範な原則を教えることに重点を置いています。
私たちはこれらの努力を賞賛しますが、善意の、ただ頑張るだけのアプローチが、経営者の意思決定の質を根本的に向上させるとは思えません。そのためには、倫理トレーニングは、人間の心の働きについて現在知られていることを含むように拡大され、偏った意思決定の根底にある無意識のメカニズムに直接触れるものでなければなりません。そして、誤った意思決定につながる偏見を根絶するための演習と介入を管理者に提供しなければなりません。
マネジャーは、自分の無意識のバイアスを意識することで、より賢明で倫理的な決断をすることができます。しかし、意識の外にあるものにどうやってアプローチすればいいのでしょうか。それは、意識を働かせることです。アライメントが狂った車の運転手が、意図的にその引っ張りを打ち消すように、マネジャーも無意識のバイアスの引っ張りを打ち消す意識的な戦略を立てることができるのです。必要なのは警戒心です。意思決定を意図した方向から逸脱させる力を常に意識し、それを打ち消すために継続的に調整することです。そのための調整とは、「データを集める」「環境を整える」「意思決定プロセスを広げる」という3つのカテゴリーに大別されます。
データを収集する
無意識の偏見を減らすための最初のステップは、その存在を明らかにするためにデータを収集することです。多くの場合、そのデータは直感に反したものになります。例えば、IATで自分の性別や人種による偏見を知って驚く人がたくさんいます。なぜ驚くのでしょうか。なぜなら、私たちの多くは、直感が提供する「統計」を信頼しているからです。より良いデータを集めることは簡単ですが、めったにできません。そのようなデータを得るための1つの方法は、私たちの意思決定を体系的に調べることです。
MBAの研究グループの参加者が、グループの努力に対する個人の貢献を過大評価し、その合計が平均139%になったのを覚えているだろうか。研究者がグループのメンバーに、自分の貢献を主張する前に、他のメンバーの貢献度を推定するように求めたところ、合計は121%に減少しました。自分の手柄を主張しすぎる傾向はまだ残っていたが、仕事を「解きほぐす」この戦略によって、バイアスの大きさが軽減されたのである。自分はもっと評価されていいはずだ」という主張が多い環境では、自分の分け前を主張する前に、他の人の貢献について詳しく説明するようメンバーに求めるだけで、主張と実際の報奨をより一致させることができるのです。この例が示すように、個人とグループの意思決定プロセスを体系的に監査することは、意思決定が行われている最中にも可能です。
アンパッキングは、マネジャーが組織内の自分の主張の公正さを評価するために日常的に使用すべきシンプルな戦略です。しかし、チームメンバーや部下が過剰な主張をしている可能性がある場合にも、この方法を適用することができます。例えば、ある社員が昇給が不十分だと感じていることを説明する際、マネージャーはその部下に、自分一人の価値ではなく、各同僚の貢献度や昇給のための資金を考慮した上で適切な昇給額を尋ねるべきでしょう。同じように、チームの中で自分の仕事量が多すぎると感じている人には、自分の仕事量を見積もる前に、他の人の努力を考慮するよう求めることで、現実と認識を一致させ、コミットメントを回復させ、偏った権利意識を減らすことができるのです。
IATは、データを収集するためのもう一つの重要な戦略です。あなたやあなたの組織の人たちは、このテストを使って、自分自身の暗黙の偏見を明らかにすることをお勧めします。しかし、1つだけ警告があります。このテストは教育・研究ツールであり、選考や評価 のためのツールではないので、自分や他の人の結果は個人情報
であると考えることが重要です。自分自身の偏りの大きさや広さを知るだけで、意思決定の際に注意深く吟味し、再考する必要のある分野に目を向けることができます。例えば、あるグループへの偏見が検査で明らかになったマネージャーは、自分の採用活動が本当にそのグループを不当に優遇していないかどうか、調べる必要があります。しかし、多くの人がこのような偏見を抱いているため、偏見を一般に認知させ、その知識を基に意思決定の方法を変えることができるのです。重要なのは、自己満足と不作為を正当化するために、偏見の広さを利用しないことです。視力の悪さが矯正レンズを必要としないほど普通の状態であると考えられているのと同様に、偏見が蔓延していることは、それが適切であることの証左にはならないのです。
研修に派遣する人、新しい任務に推薦する人、急募のポジションに推薦する人を考えるとき、あなたはどのような名簿から始めるでしょうか。
環境を形成する
暗黙の態度は、環境における外部からの手がかりによって形成されることが研究で示されている。例えば、UCLAのCurtis Hardinらは、IATを用いて、テストを黒人の実験者が実施した場合、被験者の暗黙の人種バイアスに影響が出るかどうかを研究した。あるグループは白人の実験者の指導のもとでテストを受け、別のグループは黒人の実験者のもとでテストを受けた。ハーディンは、黒人の実験者がいるだけでIATにおける被験者の暗黙の反黒バイアスのレベルが低下することを発見した。他の社会集団についても、数多くの類似した研究が同様の効果を示している。このような変化の原因は何だろうか。教室での実験者は有能で、責任感があり、権威があると思われていることが推測される。黒人の実験者に導かれた被験者は、これらの肯定的な特性をその人物に、そしておそらくはグループ全体に帰着させる。これらの結果は、暗黙の偏見を解消する一つの方法は、ステレオタイプに挑戦するイメージや社会環境に身を置くことであることを示唆している。
アフリカ系アメリカ人が多く住む地域にある裁判官を知っています。その地域の犯罪や逮捕のパターンから、裁判官が判決を下すのはほとんどが黒人です。この裁判官はパラドックスに直面しました。一方では、彼女は客観的で平等主義的であることを司法の場で宣誓し、実際、意識的に自分の判断は不偏不党であると信じていました。しかし、一方で彼女は毎日、黒人と犯罪の関係を強化するような環境にさらされていた。彼女は意識的に人種的な固定観念を否定していたが、隔離された世界で働いているだけに、無意識のうちに偏見を抱いているのではないかと疑っていた。このような環境の中で、被告人たちに公平な審理を行うことは可能なのだろうかと、日々考えていた。
この裁判官は、自分の環境が偏見を強めるのを防ぐために、別の環境を用意したのです。彼女は休暇を利用して、裁判にかけられる犯罪者の多くが白人である地域にある同僚の裁判官の裁判所で1週間過ごしました。黒人は犯罪者、白人は法律を守っているという固定観念を覆すような事件が次々と起こり、彼女が抱いていたかもしれない黒人に対する偏見に挑戦することになったのです。
あなたの職場でも、偏見に満ちた付き合いがあるのではないでしょうか。例えば、成績優秀者の写真を並べた「名声の壁」があり、全員が同じ鋳型から鋳造されているようなことはありませんか？ある種の管理職が必ず昇進している？固定観念や狭い知識領域から引き出された特定の例え話（例えばスポーツの例え話や料理用語など）が過剰に使用されていないか？マネジャーは組織を監査することで、知らず知らずのうちにステレオタイプの連想につながるそのようなパターンや手がかりを発見することができます。
監査の結果、環境が無意識のうちに偏った行動や非倫理的な行動を助長している可能性があることが判明した場合、裁判官が行ったように、対抗する経験を作り出すことを検討します。例えば、あなたの部署が、ヒエラルキーでは当然男性が優位であるという固定観念を強めている場合（ほとんどの管理職は男性で、ほとんどのアシスタントは女性）、指導的地位にある女性のいる部署を探し、シャドープログラムを立ち上げます。両方のグループがベストプラクティスを交換することで利益を得、あなたのグループはステレオタイプに反する手がかりに静かに触れることができます。サービスを向上させるために、顧客の組織で過ごすために人を派遣するマネージャーは、自社で強化されているステレオタイプに対抗できそうな組織を選ぶように気をつける必要があります。
意思決定の幅を広げる
会社の重要な方針について、あるグループでより多くの利益を得るための決定を下すことを想像してみてください。例えば、全社員に休暇を割り当てる一方で、多くの新米親が仕事と家庭の両立を可能にしたフレックスタイムを廃止するという方針があるかもしれません。また、定年退職年齢を引き下げることで、一部の高齢者を排除し、若い従業員に昇進の機会を与えるような政策も考えられます。さて、あなたが決断を下すとき、自分がどのグループに属するかはわからないと仮定してください。つまり、自分が先輩か後輩か、既婚か独身か、ゲイかストレートか、親か子か、男性か女性か、健康か不健康か、といったことはわからないのです。いずれは分かるが、それは決断が下された後である。この仮想のシナリオで、あなたはどんな決断をしますか？自分の決断によって不利益を被るグループに入るリスクを負うことを厭わないでしょうか？もし、自分以外の様々なアイデンティティを身につけて決断することができたら、あなたの決断はどのように違うでしょうか？
意識レベルで反定型的な選択肢を考えるだけで、暗黙の偏見を減らすことができる。
この思考実験は、哲学者ジョン・ロールズが提唱した「無知のヴェール」という概念をアレンジしたもので、「自分の正体を知らない人間だけが真に倫理的な決断を下せる」と仮定しています。ベールを完全に脱ぐことができる人はほとんどいません。だからこそ、隠れたバイアスを特定したとしても、それを修正することは非常に困難なのです。しかし、次の重要な経営判断に「無知のベール」を適用することで、暗黙の偏見がどれほど強い影響を及ぼすか、何らかのヒントを得ることができるかもしれません。
マネジャーは、直感で行動する前にデータを収集することで偏りを明らかにすることができるのと同じように、他の先制措置をとることができます。研修に出す人、新しい任務に推薦する人、急募のポジションに推薦する人を考えるとき、あなたはどんな名前のリストから始めるでしょうか？多くの人は、このようなリストをすぐに、しかもあまり集中力を使わずに作ることができます。しかし、あなたの直感は、暗黙の偏見（支配的で好かれているグループを強く支持する）、内集団優遇主義（自分のグループの人々を支持する）、過剰主張（自分を支持する）、利害対立（自分の利益に影響を与える人々を支持する）などに陥りやすいことを心に留めておいて下さい。人事を決定する際には、頭で考えた短いリストに頼るのではなく、関連する資格を持つ従業員の名前をすべてリストアップすることから始めましょう。
幅広い人選を行うことには、いくつかの利点があります。最も明白なのは、他の方法では見過ごされるかもしれない才能が表面化する可能性があるということです。また、あまり知られてはいませんが、同様に重要なこととして、意識レベルでカウンターステレオタイプの選択肢を検討するという行為そのものが、暗黙の偏見を減らすことにつながります。実際、複雑なプレゼンを女性の同僚に任せたらどうなるか、アフリカ系アメリカ人の上司から昇進したらどうなるかなど、反定型的なシナリオを仮定して考えるだけで、より偏りのない、より倫理的な意思決定ができるようになります。同様に、利害の衝突や過大な主張をする機会がある場合に、直感に反した選択肢を意識的に考えることで、より客観的で倫理的な意思決定を促進することができます。
ヴィジラント・マネージャー
冒頭の質問に「本当だ」と答えた方は、自分が倫理的な判断ができる人間であると、ある程度自信を持って感じていたのではないでしょうか。今はどうでしょうか？あなたが想像しているような倫理的な実践者になるためには、単純な確信や誠実な意思だけでは不十分であることは明らかです。倫理的であろうとするマネジャーは、自分が常に公平であるという思い込みを捨て、善意以上に警戒心を持つことが倫理的マネジャーの特徴であることを認識しなければなりません。積極的にデータを収集し、環境を整え、意思決定の幅を広げなければなりません。さらに、明白な救済措置が用意されていることです。それは、あるグループに対して過去に行われた過ちのためではなく、善意ある人々の日常的な行動に内在する過ちのためなのです。皮肉なことに、自分自身が非倫理的な行動をとる可能性があることを理解している人だけが、倫理的な意思決定者になることができるのです。
人間の習性に関する原理原則に従い、人間は与えられた役割を果たそうとする。
相手を信頼していることを知らせれば、相手は自分が信頼に値する人物であることを証明しようと努める
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With gratitude and appreciation,
Keiko, Kelly MIZUNO
Thank you for your support and I hope you‘ll
good it!
ありがとうございました。今日も一日顔晴りましょう。
May you have many wonderful things in your life.
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
そして Try lots of new things. 新しい経験をたくさんしよう。
Copyright Ⓒ Keiko. Kelly敬里 Mizuno SPACES,INC (webnode.jp) info@keishogrm.comUse
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reading today.お読みいただいてありがとうございます。Behave smart and
beautiful!! Moving forward with you.より美的健康を創造しよう、ご一緒に
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